5 diferencias entre proyectos y negocios como de costumbre

¿Estás trabajando en un proyecto? ¿O es lo que está haciendo parte de las operaciones diarias de su negocio?

Cuando hablo con personas en equipos, a menudo me dicen que no están seguros de si están trabajando en un proyecto o en un negocio como función habitual. Ambos son necesarios en una organización y son igualmente válidos, pero ayuda a comprender en qué está trabajando para que pueda ver mejor dónde encaja en la organización.

Hay cinco diferencias principales entre el trabajo de proyecto y el trabajo de negocios como de costumbre (a menudo abreviado como BAU).

Cambiando vs. Identificando Negocios

Primero, hay una diferencia en cómo se maneja el cambio.

Negocios como las operaciones habituales dirigen el negocio. Mantienen las luces encendidas, atienden a los clientes y alcanzan objetivos. Los equipos de BAU también son los primeros en saber cuándo los procesos existentes no funcionan y ya no son útiles. Cuando eso sucede, los equipos de BAU identifican la necesidad de cambio.

Un gerente, como parte de una revisión estratégica, puede sugerir qué cambios deben realizarse para que una unidad alcance sus objetivos. O un miembro del equipo puede hacer una sugerencia de cambio. En el otro extremo del espectro, puede tener un caso de negocios completo producido por un gerente senior para entregar los cambios necesarios para ayudar a su división a alcanzar sus objetivos anuales.

No se trata solo de racionalizar los procesos de negocios. Quienes trabajan en roles de BAU también pueden darse cuenta de que el cambio es esencial debido a cambios en el marco regulatorio o como parte del panorama competitivo de la organización. El personal de Frontline trabaja para brindar una estrategia y sabe qué quiere ser diferente para llegar allí.

Los proyectos, por otro lado, ayudan a implementar todo este cambio. Los proyectos entregan cambios a través de las funciones de BAU mediante la gestión de proyectos. Vamos a aclarar qué gestión del proyecto es más lejos. La organización del proyecto trabaja en la entrega del cambio que los equipos de BAU han identificado. Esto sucede una vez que el proyecto ha pasado por un proceso de aprobación, que normalmente es un caso de negocios y una aprobación de la alta gerencia.

Eso no quiere decir que las personas en un rol de proyecto nunca puedan sugerir mejoras a la práctica empresarial, pero lo harán bajo su rol de empleado en lugar de como parte de su rol de proyecto.

Esta división, que también escuchará resumida como "cambiar el negocio, dirigir el negocio", se nota al final de los proyectos, también. El cambio que un proyecto implementa es entregar una salida. Eso podría ser una pieza de software nuevo, un edificio, un nuevo servicio o algo más. El equipo de BAU es responsable de tomar eso y hacer un buen uso de él para brindar beneficios. En otras palabras, el proyecto ofrece la capacidad de obtener beneficios, y las operaciones de BAU usan esa capacidad para obtener los beneficios.

Gestión frente a riesgo atenuante

Para que las funciones de negocios como de costumbre sean efectivas, encontrará que los equipos de BAU buscan mitigar todos los riesgos para las operaciones. Eliminar la incertidumbre del negocio para una mejor estabilidad organizativa y procesos repetibles es algo bueno.

Por su propia naturaleza de ser único e incierto, los proyectos requieren un elemento de riesgo. La compañía está dando un salto hacia lo desconocido simplemente haciendo un proyecto, ya que introduce cambios y entrega algo que no estaba allí antes.

Los equipos de proyecto, por lo tanto, enfocan el riesgo de una manera diferente a los equipos de BAU. Los gerentes de proyecto buscan administrar el riesgo, tanto positivo como negativo, para obtener los mejores resultados. Eso podría incluir mitigar el riesgo para tratar de limitar la probabilidad de que ocurra, pero también incluye otras estrategias de administración de riesgos. Es poco probable que alguna vez extinga el riesgo en un proyecto, pero puede hacerlo por buenas razones operativas para su trabajo de BAU.

Uno es de tiempo limitado, el otro está en curso

Los proyectos tienen una fecha de inicio, mitad y final, y son un evento único. Este es el ciclo de vida del proyecto. De hecho, la característica más definitoria de un proyecto es que termina. El jefe de proyecto y el equipo trabajan en el proyecto durante este tiempo. Al final, el equipo se disuelve.

BAU no se detiene y está en curso. Por supuesto, puede cerrar una función o detener un proceso si ya no es necesario para el negocio, ¡aunque eso se manejaría como un proyecto! Una función BAU produce un trabajo continuo sin fecha de finalización previsible.

Capitalizar o no capitalizar

Los proyectos se pueden capitalizar y, a menudo, BAU no puede serlo: usted confía en los gastos operativos de su negocio en curso como trabajo habitual. En otras palabras, los tratamientos contables para proyectos y otras tareas son diferentes.

La financiación del proyecto a menudo se relaciona con poner un activo en servicio, lo que significa que los costos pueden capitalizarse. En algunos casos, dependiendo de dónde se encuentre en el mundo y las regulaciones contables locales, incluso puede tomar los costos del proyecto por debajo de la línea.

Los costos de BAU normalmente se consideran opex (gastos operativos) y se registran en las cuentas de pérdidas y ganancias de la empresa.

La financiación de proyectos y la financiación comercial, en general, es un área muy especializada, por lo que siempre es mejor asesorarse con sus expertos en finanzas antes de emitir juicios sobre lo que debe y no debe capitalizarse en su organización. Las reglas contables varían según el país, e incluso según la organización donde las empresas individuales tienen procesos particulares y formas de hacer las cosas.

En caso de duda, compruebe siempre!

Equipos multifuncionales contra equipos funcionales

Finalmente, hay una gran diferencia en la composición de los equipos de proyecto. Los proyectos tienden a involucrar a equipos multidisciplinarios de expertos reunidos para ofrecer un resultado particular. Saber cómo motivar a un equipo de proyecto es importante porque no todos pueden conocer el objetivo específico desde el principio. Si las personas no tienen una comprensión clara de en qué están trabajando, entonces tienden a no hacer su mejor trabajo.

Los equipos de proyecto están formados por personas que cumplen roles particulares. Estos no son títulos de trabajo sino posiciones dentro del proyecto con responsabilidades distintas. Los roles principales en un equipo de proyecto son:

• Patrocinador de proyecto
• Gerente de proyecto
• Proveedor principal (la organización responsable de hacer el trabajo, que podría ser un equipo interno como TI o un contratista o proveedor externo)
• Cliente (puede ser un cliente interno, como un gerente de departamento diferente, o, en una organización de servicios al cliente, el cliente para el que está entregando el proyecto)
• Expertos en la materia (personas incorporadas al equipo, ya sea durante la duración del proyecto o parte de él, que utilizan su experiencia para contribuir al éxito del proyecto).

Obtenga más información sobre los roles en un equipo de proyecto.

El trabajo de BAU, por otro lado, es manejado por equipos funcionales. Son expertos por derecho propio, pero se agrupan como una división. Normalmente hay menos superposición de funciones cruzadas con otros departamentos que los equipos de proyecto.

Normalmente está muy claro en qué se supone que deben trabajar los equipos de BAU y los objetivos son claros. Tendrán objetivos definidos y una visión de la función que desempeña el departamento en la empresa. Un ejemplo sería un equipo de servicio al cliente que trabaja como parte de una división más grande de servicio al cliente que maneja las llamadas y correos electrónicos de los clientes sobre su producto.

Es complicado porque puede haber superposición. Por ejemplo, un líder de equipo en ese centro de llamadas es un especialista en el campo. Pueden ser asignados a un equipo de proyecto para administrar un paquete de trabajo y los recursos relacionados con la entrega de parte de un proyecto que se relaciona con el contacto con el cliente. Pero en su trabajo de proyecto, están asumiendo el rol de experto en la materia, no líder del equipo de servicio al cliente. Como miembro del equipo del proyecto, serán responsables de su parte del presupuesto del proyecto y tendrán un alto grado de discreción sobre cómo se lleva a cabo el trabajo para cumplir los objetivos finales.

Es posible que no tengan esto en su papel de BAU.

Conflictos de proyecto y BAU

El trabajo de proyecto y el trabajo de BAU pueden sentarse muy bien uno junto al otro, pero a menudo puede haber tensión. Sucede porque los proyectos intentan cambiar el status quo. El status quo funciona bastante bien y, en su mayor parte, a la gente no le gusta el cambio.

Segundo, cuando le pide a las personas que se unan a su equipo de proyecto, pueden sufrir un conflicto de lealtades. ¿Es su primera responsabilidad con su trabajo diario o con el proyecto? Los objetivos claros y un fuerte compromiso con el proyecto por parte de la gerencia pueden ayudar aquí, así como mantener abiertas las líneas de comunicación para que sepan cuáles deben ser las prioridades.

En tercer lugar, mantener la empresa en funcionamiento es siempre la prioridad. Esto tiene una implicación para los equipos de proyecto que podrían ver su recorte de fondos, recursos clave retirados a los roles y plazos de BAU retrasados ​​debido a que mantener las operaciones diarias de la organización en marcha está atrayendo el foco.

Los gerentes de proyecto pueden frustrarse con esto, pero siempre será así, y debería ser así. ¡No tiene sentido entregar un proyecto fantástico si la compañía se ha quebrado mientras tanto y no queda nadie para usar lo que usted ha construido!

Con estas pautas en mente, debería ser fácil ver si está trabajando en proyectos, BAU o ambos.