Reducir el tamaño de un negocio con dignidad

No se equivoquen: reducir el tamaño es extremadamente difícil. Grava todos los recursos de un equipo de administración, incluyendo tanto la visión para los negocios como la humanidad. Nadie mira hacia abajo a la reducción de personal. Quizás esta es la razón por la que tantos ejecutivos de primera clase se reducen tan pobremente. Ignoran todas las señales que apuntan a un despido hasta que sea demasiado tarde para planear adecuadamente; luego se deben tomar medidas de inmediato para reducir la fuga financiera del exceso de personal.

Las decisiones extremadamente difíciles de quién debe ser despedido, la cantidad de notificación que se les dará, el monto de la indemnización por despido y la medida en que la empresa irá para ayudar al empleado despedido a encontrar otro trabajo no reciben la atención adecuada. Estas son decisiones críticas que tienen tanto que ver con el futuro de la organización como con el futuro de los empleados despedidos.

¿Así que lo que sucede? Estas decisiones se entregan al departamento legal, cuyo objetivo principal es reducir el riesgo de litigios, no proteger la moral y el capital intelectual de la organización. En consecuencia, la reducción de personal a menudo se ejecuta con una eficiencia enérgica y sin compasión que hace que los empleados despedidos se sientan enojados y los empleados sobrevivientes se sientan impotentes y desmotivados.

La indefensión es el enemigo del gran logro. Produce un ambiente laboral de abstinencia, decisiones adversas al riesgo, moral severamente dañada y culpa excesiva. Todos estos ponen un dominio absoluto en una organización que ahora necesita desesperadamente sobresalir.

Evitando los escollos de la reducción de personal

Abundan los métodos ineficaces de reducción de personal. Reducir las malas prácticas, como las que siguen, son comunes; También son ineficientes y muy peligrosos.

Permitir preocupaciones legales para diseñar el despido

La mayoría de los abogados corporativos aconsejarán despedir a los empleados por última vez en todos los departamentos. El método de reducción de personal que es más claramente defendible en un tribunal de justicia, por ejemplo, es despedir al 10% de los empleados en todos los departamentos solo por antigüedad. De esta manera, ningún empleado puede reclamar que fue despedido por razones discriminatorias.

Además, los abogados aconsejan no decir nada más de lo que es absolutamente necesario, ya sea para los empleados que se van o para los sobrevivientes. Esta precaución está diseñada para proteger a la compañía de realizar cualquier promesa implícita o explícita que no se cumpla. Al escribir estrictamente lo que se dice acerca de los despidos, la compañía se está protegiendo a sí misma de los errores verbales de los gerentes que están estresados ​​por tener que liberar a empleados valiosos.

Este enfoque puede tener éxito desde una perspectiva legal, pero no necesariamente desde la preocupación más grande y más importante de la salud organizacional. Primero, el despido de empleados por un porcentaje fijo en los diferentes departamentos es irracional. ¿Cómo puede ser que la contabilidad pueda hacer frente a la misma proporción de menos empleados que recursos humanos?

¿Podría ser que un departamento pueda ser externalizado y el otro quede intacto? La decisión de cuántos empleados despedir de cada departamento debe basarse en un análisis de las necesidades del negocio, no en una estadística arbitraria.

El concepto de despido de empleados estrictamente sobre la base de la antigüedad también es irracional. La elección de los empleados para un despido debe basarse en una redistribución del trabajo, no en la fecha en que se contrató al empleado individual. A veces, un empleado de 18 meses tiene una habilidad mucho más valiosa que una con 18 años de antigüedad.

Dando tan poco aviso como sea posible

Debido al miedo y la culpa, muchos ejecutivos optan por darles a los empleados la menor advertencia posible sobre un próximo despido o reducción de personal. Los gerentes temen que si los empleados conocen su destino con anticipación, podrían desmoralizarse y ser improductivos, incluso pueden sabotear el negocio. Sin embargo, no hay evidencia documentada de que la notificación anticipada de un despido aumente la incidencia del sabotaje de los empleados.

Sin embargo, la falta de aviso anticipado sobre la reducción de personal sí incrementa dramáticamente la desconfianza de la administración entre los trabajadores sobrevivientes. La confianza se basa en el respeto mutuo. Cuando los empleados descubren lo que se ha estado gestando sin su conocimiento o aportación (y lo harán cuando la primera persona sea liberada), ven una flagrante falta de respeto por su integridad, destruyendo la confianza. Al no darles a los empleados información que podría ser de gran ayuda para ellos en la planificación de sus propias vidas, la administración inicia un ciclo de desconfianza e impotencia que puede ser muy destructivo y requiere años para corregirlo.

Después actuando como si nada hubiera pasado.

Muchos gerentes creen que después de un despido, cuanto menos se diga, mejor. Con suerte, todos se olvidarán y seguirán adelante. ¿Por qué mantener vivo el pasado? La realidad es que los empleados sobrevivientes hablarán sobre lo que sucedió, ya sea que el equipo de administración lo haga o no.

Cuanto más intenta la compañía suprimir estas discusiones y actuar como si nada hubiera sucedido, más subversiva se vuelve la discusión. Los empleados restantes actuarán como una consecuencia de lo que ha sucedido, independientemente de si la administración lo hace.

La recuperación de un despido se acelera en gran medida si los gerentes y los empleados pueden hablar libremente sobre lo que ha sucedido. De hecho, puede ser una gran oportunidad para que el equipo de empleados sobrevivientes se reúna y renueve los lazos.

Cuando la gerencia se niega a reconocer lo que realmente ha ocurrido, parece enfáticamente sin corazón, alimentando la sensación de impotencia de los empleados. Si la gerencia no habla de ello, incluso después del hecho, ¿qué más se esconde?

Reducir efectivamente

Cuando se enfrenta a una organización que no funciona con una eficiencia óptima y piensa que se necesita un despido, hay algunos principios clave que debe tener en cuenta. La observación de estos principios no eliminará por completo los peligros de la reducción de personal, pero ayudará a evitar las dificultades comunes de un despido mal planeado.

Determine si el problema es demasiada gente o muy poca ganancia

La primera pregunta crítica que debe hacerse antes de cualquier despido es: ¿La necesidad de este despido se debe a que tiene demasiados empleados o muy pocas ganancias? Si es una ganancia muy pequeña, esta es la primera señal de advertencia de que su compañía no está lista para un despido.

Usar un despido únicamente como una medida de reducción de costos es absolutamente absurdo: despojarse de talentos valiosos y el aprendizaje organizativo al deshacerse de los empleados solo empeora una mala situación. Cuando su empresa carece de ingresos, aniquila el capital intelectual y, por lo tanto, reduce la eficiencia de los recursos restantes y el potencial de crecimiento futuro no es la solución.

Si la respuesta es demasiados empleados, entonces ha comenzado el proceso de una estrategia de cambio bien pensada. Para determinar legítimamente si tiene demasiados empleados, observe el plan de negocios de la organización, no su plantilla. ¿Qué productos y servicios ofrecerás? ¿Cuál de estos productos y servicios es probable que sea rentable?

¿Qué talento necesitarás para dirigir la nueva organización? Estas preguntas le ayudarán a planificar el futuro posterior al despido. Estos problemas permitirán un cambio rápido de los inevitables efectos negativos de la reducción al crecimiento positivo en valor y eficiencia.

Determine cómo se verá la compañía de post-despido

Tener una visión clara y bien definida de la compañía es imperativo antes de que se ejecute el despido. La gerencia debe saber qué quiere lograr, dónde se hará hincapié en la nueva organización y qué personal necesitará.

Sin ser dirigido de acuerdo con una visión clara del futuro, es probable que la nueva organización lleve adelante algunos de los mismos problemas que inicialmente crearon la necesidad del despido. Desafortunadamente, muchos gerentes subestiman el impulso de la vieja organización para recrear nuevamente los mismos problemas.

A menos que haya una visión claramente definida y compartida de la nueva compañía entre todo el equipo de administración, el pasado probablemente saboteará el futuro y creará un ciclo de despidos repetidos con poca mejora en la eficiencia de la organización.

Siempre respetar la dignidad de las personas

Los métodos empleados en muchos despidos mal ejecutados tratan a los empleados como a niños. La información es retenida y distribuida. El control de los gerentes sobre sus empleados es violado. Los representantes de recursos humanos se apresuran a pasar de una reunión a otra.

La forma en que la gerencia trata a los empleados despedidos es la forma en que trata indirectamente a los empleados restantes: todo lo que hace en un despido se hace en la arena, y todos lo observan. La forma en que se trata a los empleados despedidos es cómo los empleados sobrevivientes asumen que pueden ser tratados.

¿Por qué importa esto? Porque la planificación exitosa para la nueva organización lo mantendrá en marcha y mejorará sus resultados. Debe conservar ese talento excepcional, que también son los empleados más comercializables para otras organizaciones.

Cuando vean que la compañía trata mal a los empleados despedidos, comenzarán a buscar un mejor lugar para trabajar, temiendo que sus cabezas estén cerca de rodar.

Respetar la ley

Si bien es importante no permitir que el departamento legal diseñe un despido, sin embargo, es importante que respete las leyes laborales. En diferentes países, tales leyes incluyen derechos ligados a derechos civiles, discriminación por edad, discapacidades, ajuste laboral y reentrenamiento. Estas leyes son importantes y deben respetarse por lo que pretenden, así como por lo que prescriben o proscriben.

Si ha planeado su despido de acuerdo con las necesidades del negocio, y no en el personal o la antigüedad, no debería tener ningún problema en respetar la ley. Casi siempre se encontrará con problemas legales cuando base su despido en factores distintos a las necesidades comerciales.

Buen ejemplo

Durante la fusión de BB&T Financial Corporation y Southern National Corporation, las posiciones redundantes se eliminaron mediante el uso estratégico de una congelación de la contratación. Hewlett-Packard implementó un llamado programa de quince días en el que se pidió a todos los empleados que tomen un día de descanso sin paga cada dos semanas hasta que los ingresos del negocio aumenten.

Mal ejemplo de reducción de personal

Scott Paper realizó un despido de 10.500 empleados a mediados de los años noventa. En los años que siguieron, Scott no pudo introducir ningún producto nuevo y vio una disminución dramática en la rentabilidad, hasta que finalmente fue comprado por la competidora Kimberly-Clark.

Hacer que suceda

Reducir el tamaño con éxito es inmensamente difícil. Las siguientes ideas pueden ayudar a enfocar el pensamiento para cualquiera que esté considerando tal movimiento.

• Tratar a todos los empleados con respeto.
• Comunicar demasiado en lugar de retener información.
• Investiga las leyes aplicables y sigue el espíritu de la legislación.
• Después, dé a los empleados el espacio psicológico para aceptar y discutir lo que ha sucedido.

Conclusión

Hay dos factores importantes a tener en cuenta al planificar un despido: respetar la dignidad de los empleados y la planificación comercial. Nadie, desde la sala de correo hasta la sala de juntas, disfruta de la reducción de personal; pero cuando la necesidad de una reducción de personal es inevitable, se puede lograr un despido de tal manera que el problema se resuelva y la organización sobresalga.

** Alan Downs es un psicólogo gerencial y consultor que se especializa en la planificación estratégica de recursos humanos y ayuda a los ejecutivos de negocios a alcanzar su máximo potencial. Es autor de varios libros, entre ellos AMACOM Ejecuciones corporativas (1995), la tan aclamada exposición sobre la reducción de personal, Los siete milagros de la gerencia (Prentice Hall, 1998), y El Ejecutivo Sin Miedo (AMACOM 2000).

Downs es ampliamente buscado para entrevistas por radio, televisión y radio. También ha escrito sobre temas de gestión para numerosos periódicos nacionales y publicaciones comerciales, incluyendo Revisión de gestión y En todos los ámbitos.