¿Es un PIP su primer paso para despedir a un empleado?

¿Está interesado en los planes de mejora de rendimiento (PIP)? Los PIP son un tema popular entre los lectores porque muchas organizaciones los hacen mal y los usan por todas las razones incorrectas. Por lo tanto, los empleados a menudo se sienten confundidos acerca de lo que significa ser colocado en un PIP para su empleo actual y futuro.

Los lectores preguntan con frecuencia, en términos de los Planes de Mejora del Desempeño (PIP), ¿cómo los hace un gerente? ¿Es apropiado que el gerente vaya a "pescar" para obtener comentarios de otros gerentes sobre la persona en el PIP?

Por ejemplo, si alguien está sirviendo a su grupo de clientes y se le asigna un PIP, ¿cómo averigua el gerente si la creación de confianza ha mejorado para la persona en el PIP sin pedirle a cada semana comentarios del grupo de clientes? ¿Es este el procedimiento correcto? Además, ¿el PIP realmente funciona? ¿O son generalmente solo el comienzo de un rastro de papel para construir una defensa legal para despedir a alguien?

Para responder a estas preguntas frecuentes, los PIP han tenido éxito muchas veces y, a veces, tampoco tienen éxito. Con empleados motivados que se extraviaron, ponerlos en un PIP es una manera de que finalmente hayas llamado su atención. Debería comparar un PIP con golpear a alguien en la cabeza con un dos por cuatro, ya que ninguna otra capacitación de desempeño pareció funcionar para convencerlos de que su desempeño necesitaba una mejora importante.

(Realmente, en una postura no violenta, con algunos empleados, solo necesitas llamar su atención.Debe ayudarlos a comprender que sus problemas de desempeño son serios y que sus problemas de desempeño son lo suficientemente serios como para eventualmente resultar en la terminación del empleo.

Después de un PIP exitoso, la clave para el gerente es la vigilancia. No puede permitir que el empleado vuelva a los hábitos de rendimiento que le valieron el PIP en primer lugar.

Nunca querrá hacer un segundo PIP porque, en algún momento, sus empleados adultos deben asumir la responsabilidad de su propio desempeño y éxito. (Para ser honesto, a los gerentes de Recursos Humanos realmente no les gusta hacer PIP la primera vez, debido al tiempo del personal de recursos humanos y de los gerentes que toman para el desarrollo y la retroalimentación. Y, una vez más, estos son adultos. ¿Verdad?)

Para responder a la siguiente parte de las preguntas comunes, es apropiado que un gerente solicite de manera confidencial los comentarios o mejoras de otro administrador, siempre y cuando ese gerente sea el cliente del servicio del empleado. Esta entrada es esencial para saber si el empleado en el PIP realmente ha mejorado ante los ojos de sus clientes.

Los gerentes no tienen el tiempo ni el deseo de pasar sus días mirando por encima del hombro del empleado que ha sido colocado en un PIP. Entonces, el gerente depende de esta retroalimentación.

La retroalimentación de otro gerente también es apropiada si el segundo gerente dirige parte del trabajo del empleado o un equipo en el que el empleado participa. No es apropiado solicitar comentarios sobre el desempeño de los empleados regulares que son compañeros de trabajo, a menos que la solicitud sea parte de un proceso informal o formal de 360 ​​comentarios.

Posibilidad de terminación de empleo

Un PIP es a menudo el comienzo del papeleo que eventualmente resultará en la terminación del empleo. Ese no debería ser el objetivo del PIP, aunque sospecho que en muchas organizaciones lo es.

Esto se debe a que, a pesar de sus mejores esfuerzos, un empleado puede no responsabilizarse por sus acciones y mejorar según sea necesario para tener éxito en el trabajo. Entonces, con este potencial en mente, necesita asegurarse de que en el PIP:

• Los objetivos son completamente relevantes para el trabajo,
• existen suficientes detalles para permitir que el empleado tenga éxito,
• tanto como sea posible, los objetivos son medibles, o si no se pueden medir, los resultados esperados se describen de tal manera que el gerente, RH y el empleado puedan ponerse de acuerdo sobre si se alcanzaron o no.

Reúnase con el empleado cada dos semanas para discutir el progreso. Documentar todas las reuniones de seguimiento y el progreso, o la falta de ellas. Si ve que se avanza poco a pesar de estos esfuerzos, es hora de considerar despedir al empleado.

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