Performance Management: Entrevista con Robert Bacal

¿Está harto del retorno de la inversión que experimenta cuando somete a las personas a su proceso de evaluación de desempeño actual? ¿Está cambiando su enfoque hacia la evaluación y revisión del desempeño? Hay una mejor manera de abordar la gestión del rendimiento y el desarrollo. El proceso de gestión del rendimiento puede ayudarlo a crear un entorno de trabajo que ayude a los empleados a tener éxito.

Puede mejorar la productividad, la motivación y la moral manejando la gestión del rendimiento de nuevas maneras. En esta entrevista con Robert Bacal, el autor de Gestión del rendimiento (McGraw-Hill Professional), lo ayudaremos a explorar qué hacer de manera diferente.

Susan Heathfield: Robert, en su libro sobre la gestión del rendimiento, ¿qué recomienda en lugar de la evaluación anual tradicional en la que un gerente entrega un formulario a un empleado con calificaciones y una revisión del año anterior?

Robert Bacal: Te puedo dar varias respuestas a esta. Empecemos por los principios básicos. La gestión del rendimiento consiste en que todos tengan éxito y mejoren. Para que eso suceda, el gerente y el empleado tienen que trabajar juntos en un proceso de comunicación para identificar las barreras al éxito (ya sea que provengan del empleado o del sistema de trabajo) y crear planes para superar esas barreras.

Entonces, en cierto sentido, CUALQUIER método que haga eso tendrá éxito. Las calificaciones y la revisión anual carecen de detalles para que esto suceda a no ser que El gerente es excelente. Mi sugerencia es concentrar el 90 por ciento del tiempo de gestión del rendimiento en la planificación del rendimiento y la comunicación durante todo el año. Y, pasar a objetivos específicos, medibles.

Ningún sistema es perfecto. Lo que debemos hacer es encontrar maneras de mejorar el rendimiento, y en ocasiones eso significa que el gerente y el empleado deben encontrar el mejor método para usar en su situación única.

Heathfield: ¿Cuál es el enfoque de la discusión durante una sesión de revisión o evaluación, o como preferiría llamarlo, una reunión de desarrollo del desempeño?

Bacal: Me gusta esta pregunta un mucho. La pregunta compuesta más importante es: ¿Qué cosas han dificultado su trabajo y qué debemos hacer el próximo año para ayudarlo a ser más productivo?

La discusión debe ser prospectiva y no restringida a los "déficits" de los empleados, sino también a los déficits en el flujo de trabajo, la comunicación laboral, etc.

Heathfield: ¿Con qué frecuencia recomienda que los gerentes realicen estas sesiones con las personas que les reportan?

Bacal: Recomiendo que los gerentes mantengan conversaciones informales breves una vez cada pocas semanas; eso es como de cinco a diez minutos, ¿cómo van las conversaciones? Mantenga discusiones trimestrales que son un poco más organizadas. Programe una revisión de fin de año que sea solo una revisión.

En el momento en que se realice la revisión de fin de año, todo debería haberse discutido antes. No hay sorpresas.

Heathfield: ¿Cómo establece un sistema de comunicación para obtener el máximo rendimiento y valor de cada empleado, en un ambiente de trabajo diseñado para estimular una mayor productividad tanto de los gerentes como de los empleados?

Bacal: Me temo que eso es lo que llamo un pregunta de consulta. Es decir, no es posible ofrecer una receta que se ajuste a todos. La respuesta es que depende, y sin hacer un diagnóstico de una organización, uno no puede sugerir nada sin terminar sin decir nada.

En otras palabras, cada organización es diferente y requiere cosas diferentes, ya que también están comenzando desde puntos diferentes.

Heathfield: ¿Cuál es su filosofía general sobre la gestión del desempeño de los empleados?

Bacal: Ser hacia adelante Sin culpa. Problema resuelto. Mantener la comunicación en curso. No hay sorpresas. Las formas son triviales y no importantes para el propósito real.

Todos Las barreras deben ser consideradas, no solo los factores basados ​​en los empleados. La flexibilidad para negociar los métodos de evaluación sobre una base de gerente-empleado individual es importante.

Eso más tarde es parte de mi nuevo trabajo que espero convertir en un libro llamado Gestión del rendimiento de valor añadido. Esbozará la lógica de los sistemas flexibles si alguna vez me pongo a escribir.

Heathfield: ¿Cómo haría para instituir un cambio en el sistema de evaluación actual de la organización típica?

Bacal: Ese es otro "depende". La respuesta estándar y aún buena es que los cambios significativos deben ser de arriba hacia abajo. El CEO utiliza el nuevo sistema con vicepresidentes. Los vicepresidentes lo usan con los directores ejecutivos, y hacia abajo. Y, el CEO tiene a los vicepresidentes responsables de replicar el proceso con su personal de informes, y así sucesivamente.

los otro De esta manera, cuando no hay indicios de que la alta gerencia esté dispuesta a hacerlo (y eso es común) es construir bolsillos de éxito en la parte media y baja de la organización. No se traduce de inmediato en un mejor sistema general de la empresa, pero es mejor que tener un sistema pésimo en toda la organización.

En otras palabras, la estrategia es: "No podemos cambiar esto porque no tenemos el apoyo para hacerlo, así que veamos qué podemos lograr en cualquier lugar donde podamos encontrarnos". algunos apoyo."

Heathfield: Compartes mi filosofía personal en este último, Robert. Las personas en las organizaciones me dicen con frecuencia que no pueden hacer algo o cambiar algo porque la administración de nivel superior no admite el cambio.

Considero esto una excusa para la inacción. A menos que los ejecutivos trabajen activamente en contra de los cambios propuestos o los prohíban, siempre puede comenzar a realizar cambios en las áreas de trabajo sobre las que tiene cierto control.

Así que, gracias por compartir eso. Ojalá más gente creyera esto. Sus lugares de trabajo estarían mejor con más acción y menos excusas. Además, haría maravillas por su propia moral y autoimagen.

------------------------------------------------------

Robert Bacal es un entrenador, consultor y autor que habla regularmente en conferencias y eventos de la industria. Robert proporciona acceso a más de 1200 artículos relacionados con el trabajo en línea en su sitio web. Póngase en contacto con Robert.