8 consejos para comenzar con éxito con su nuevo equipo

Su promoción para liderar un nuevo equipo o función es a la vez emocionante y solo un poco estresante. La buena noticia es que su jefe tiene fe en sus habilidades y está apostando a su credibilidad de que usted es la persona adecuada para el trabajo. La parte de las mariposas en el estómago proviene de usted al saber que tiene una serie de desafíos completamente nuevos, incluido el de establecerse como un líder creíble ante los miembros de su equipo.

Aquí hay 8 ideas para ayudarlo a aliviar su ansiedad y apoyar sus primeros esfuerzos con su nuevo equipo.

Haga su tarea antes de la fecha.

Pase tiempo con su gerente revisando su visión de las expectativas y necesidades de su equipo. Pedir:

• ¿Cómo encaja este equipo con la estrategia general y los objetivos clave de la empresa?
• ¿Cómo se evalúa el desempeño del equipo? (¿Y qué dicen las medidas / evaluaciones recientes sobre el desempeño del equipo?)
• ¿Dónde están los puntos fuertes del grupo?
• ¿Cuáles son las debilidades percibidas?
• ¿Cuáles son las expectativas de su gerente para usted en este nuevo rol?
• ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que puede hacer para respaldar la agenda de su gerente durante su primer trimestre?
• ¿Qué tan profundo es el talento en el equipo? ¿Dónde están las brechas?

Involucre a sus compañeros a través de las funciones.

Una vez que su promoción se haya hecho pública, haga su tarea y solicite información de sus nuevos colegas en toda la organización. Solicite su perspectiva sobre el rendimiento, las fortalezas y las brechas de su equipo.

Concéntrese en los puntos de interacción entre los grupos y pídales que identifiquen fortalezas y áreas de mejora. Tome excelentes notas y esfuércese por identificar oportunidades para las primeras victorias. Es importante tener a tus compañeros de tu lado.

Haz tu primera reunión de equipo sobre ellos, no tú.

Con demasiada frecuencia, los nuevos gerentes asumen un rol y causan una mala primera impresión al depender poéticamente o de manera nauseabunda acerca de sus propios antecedentes y logros.

Resista la tentación de convertirse en el punto focal y, después de una breve introducción, haga preguntas diseñadas para ayudarlo a comprender mejor la cultura del equipo.

• ¿De qué te enorgulleces que este grupo lo haga particularmente bien?
• ¿Cuáles han sido los principales logros en el último año?
• ¿Cuáles son los objetivos actuales del equipo?
• ¿Cuáles son las actividades que le gustaría realizar para las que no ha encontrado tiempo?

Solicite la opinión del miembro del equipo sobre su nuevo rol.

Esto requiere un poco de coraje, pero los comentarios que obtenga le dirán mucho sobre la situación y las necesidades de su equipo. Pedir: "Al final de mi tiempo como gerente de este grupo, ¿qué dirías que hice?" Es una buena pregunta que ayudará a los miembros de su equipo a enfocarse en identificar las necesidades de desarrollo y de organización. Escucha y toma notas sin comentar ni juzgar.He asesorado a varios gerentes en el proceso de solicitar esta información y luego redactar y publicar su Carta de Liderazgo, destacando su compromiso de servir al equipo. En

Comprométase a las reuniones individuales con cada miembro del equipo.

Pre-publique esta sencilla agenda con solo 3 preguntas:

• ¿Qué está funcionando?
• Que no es
• ¿Qué necesitas que haga para ayudarte a tener éxito en tu trabajo?

Idealmente, lleve a cabo las reuniones cara a cara; sin embargo, las conferencias telefónicas o de video funcionan muy bien para sus colegas remotos.

Tome notas, procure identificar y ofrecer ayuda inmediata con problemas tácticos como, por ejemplo, "No tengo una computadora lo suficientemente poderosa para hacer mi trabajo de manera efectiva".

Comprométase a resumir las ideas y sugerencias, y compartir la información con todo el grupo.

Recuerda asegurar el anonimato. Estas reuniones ofrecen grandes oportunidades para conocer y conocer a los miembros del equipo y aprender sobre sus ideas, intereses y necesidades. También le ofrecen a usted y al grupo ideas sobre oportunidades para colaborar en la búsqueda de mejoras tempranas y cambios necesarios.

Establezca sus protocolos operativos y de comunicaciones.

Como parte de su evaluación temprana, revise la existencia de reuniones regulares de estado o de operaciones. Si hay sesiones programadas regulares y oportunas, considere sentarse y escuchar. Si el gerente anterior realizó estas sesiones, rote el liderazgo de la reunión entre los miembros del equipo.

Una vez que tenga una idea de la efectividad de la rutina de operación, puede hacer ajustes. A menos que el equipo esté en crisis, no hay nada que ganar al afirmar de inmediato su propia agenda. Por supuesto, si no hay una rutina regular, tienes una amplia oportunidad de crear. Pregunte a los miembros de su equipo para obtener información.

En cuanto a su protocolo de comunicaciones, permita que los miembros de su equipo sepan cómo comunicarse con usted. Ayúdelos a comprender el nivel deseado de participación. Desarrolle un sentido de sus necesidades de comunicación: algunas personas prefieren la interacción diaria o frecuente y otras prefieren interactuar con su gerente con poca frecuencia o cuando se requiere orientación. Ser flexible y adaptarse a sus necesidades.

Trabaje con los miembros del equipo para actualizar las metas grupales e individuales durante los primeros 30 a 45 días. Si el equipo se encuentra en una situación de crisis o de cambio, acelere este calendario.

No denuncie las prácticas grupales anteriores o el gerente anterior.

Si bien es tentador preguntarse si alguien con cerebro está en casa, siempre es una buena forma evitar criticar al régimen anterior.

La línea de fondo

El momento en el que asuma la responsabilidad de un nuevo equipo debe ser un período rico en la construcción de relaciones y la colaboración. Resista la tentación de afirmar que usted es el "nuevo sheriff en la ciudad" y use las preguntas para obtener un contexto sobre el talento, las operaciones y las oportunidades. Necesita la ayuda de su equipo para tener éxito y la manera correcta de comenzar es haciendo de todos los miembros de su equipo una parte valiosa del proceso. Tendrá tiempo suficiente para realizar cambios a medida que adquiera contexto y credibilidad. Al principio, es una buena práctica observar y preguntar, pero no juzgar.