Cómo pasar de un experto en solitario a un gerente efectivo

Algo interesante sucede en el camino hacia el desarrollo como gerente. Su experiencia técnica, el conocimiento y las habilidades que le permitieron sobresalir como contribuyente individual, es decididamente menos valiosa en este nuevo nivel. Desafortunadamente, muchos gerentes se pierden este punto y queman una gran cantidad de energía esforzándose por seguir siendo la persona más inteligente en la sala.

Los gerentes inteligentes aprenden rápidamente a aprovechar la experiencia de los miembros del equipo para desarrollar el rendimiento del equipo y del grupo y apoyar el desarrollo individual. En otras palabras, los gerentes inteligentes aprenden a dejar de ser expertos en cada tema y desarrollar nuevos expertos en sus equipos.

Lo que te trajo aquí no lo va a seguir avanzando

Para muchos gerentes primerizos acostumbrados a servir como expertos en sus roles como contribuyentes individuales, dejar de lado esta parte de su personalidad en el lugar de trabajo es difícil. Las personas que son altamente competentes en sus trabajos asocian naturalmente su visión técnica o especializada con su éxito, se convierte en parte de su identidad profesional y personal.

Lo que no reconocen es que las reglas de supervivencia y éxito han cambiado, con menos énfasis en su conocimiento especializado y más en su capacidad de entregar resultados comerciales a través de otros. El hecho de no comprender y adaptarse a esta nueva realidad crea una gran variedad de problemas para el gerente y los miembros del equipo.

Cuando el gerente actúa como experto, aparecen las fracturas por estrés

El gerente que insiste en conservar el rol de experto agrega estrés a su equipo de varias maneras. Algunos de los más comunes incluyen:

• Los miembros del equipo perciben que su experiencia técnica se ve devaluada por la insistencia del gerente en proporcionar todas las respuestas o en tener siempre la respuesta final.
• En lugar de crear una atmósfera de equipo, el gerente como experto refuerza un entorno jerárquico.
• Las personas se vuelven resentidas con el tiempo al reconocer que sus ideas y opiniones no cuentan. Este resentimiento se manifiesta como un comportamiento agresivo o, lo que el gerente interpreta como malas actitudes.
• La iniciativa personal se desvanece a medida que los miembros del equipo se acostumbran a que el gerente proporcione todas las respuestas.

• El desempeño general se resiente a medida que el ambiente de trabajo del grupo se vuelve agrio y el gerente se convierte cada vez más en un cuello de botella, con miembros del equipo esperando que él opine sobre cada tema.

Cuando los nuevos gerentes deben hundirse o nadar

La transición de contribuyente individual a gerente es desafiante. La tasa de agotamiento o abandono de los gerentes primerizos es inaceptablemente alta en muchas empresas, en gran parte debido a que se ofrece poca capacitación anticipada, y aún menos capacitación posterior a la promoción. Muchos gerentes se dejan hundir o nadar con sus nuevos deberes. Cuando se enfrentan a un alto grado de ambigüedad acerca de su nuevo rol, naturalmente vuelven a lo que les ha funcionado históricamente: su capacidad para sortear problemas difíciles aprovechando su conocimiento especializado.

Si se encuentra viviendo un escenario similar, aquí hay seis ideas para ayudar a facilitar la transición de experto a gerente sin presentar las fracturas por estrés descritas anteriormente.

Seis ideas para ayudarlo a pasar de un experto en solitario a un gerente eficaz

1. Reconsidere su misión: Como gerente, su nueva misión es crear un entorno de trabajo con su equipo que los aliente a hacer su mejor trabajo. Su experiencia técnica nunca es el punto focal. Permitir que los miembros de su equipo se desarrollen y luego mostrar su experiencia va al corazón de su misión.
2. Centrarse en cultivar la confianza: Afirmar continuamente su experiencia técnica combate el proceso de creación de confianza. En su lugar, haga preguntas y anime a las personas a ofrecer y perseguir sus ideas. Su disposición a dejar que experimenten e incluso tropezar demuestra su confianza y apoyo.

1. Enseñar: Hay una diferencia entre cooptar el trabajo de los miembros de su equipo para proporcionar las respuestas o contrarrestar las ideas y enseñarles lo que sabe. Los gerentes que enseñan, particularmente en los niveles de primera línea, están apoyando el desarrollo de los miembros de su equipo de una manera convincente.
2. Resista su instinto para responder y en su lugar, haga una pregunta simple: La pregunta más importante que un gerente puede implementar diariamente cuando los miembros del equipo buscan orientación es: "No estoy seguro. ¿Qué cree que debería hacer?" Su instinto es, por supuesto, responder a la consulta inicial basada en su experiencia técnica. En muchos casos, la respuesta puede ser dolorosamente obvia para usted. No obstante, su mejor curso de acción es suprimir la necesidad de ofrecer una respuesta y pedir sus ideas. Al hacer esto, estimula el pensamiento crítico y demuestra que confía en que las personas piensen y actúen por sí mismas.

1. Promover el aprendizaje individual y en equipo: Una parte clave del éxito en su misión de crear un entorno de trabajo que fomente el crecimiento y el rendimiento es modelar los comportamientos esenciales para el aprendizaje. Invierta en los miembros de su equipo siempre que sea posible. Envíelos a formación técnica o temática. Dales tiempo para asistir a seminarios educativos o webinars. Construye una biblioteca de recursos de equipo. Anímelos a que le enseñen al grupo lo que aprenden de sus esfuerzos.
2. Promover el aprendizaje individual y en equipo: Además de las acciones anteriores, es esencial que ofrezca una retroalimentación positiva a las personas o grupos que exhiben iniciativa y aborden los problemas difíciles en el lugar de trabajo. Haga valiosos sus comentarios especificando los comportamientos positivos y el impacto que tuvieron en los resultados. Enjuague y repita a diario.

La línea de fondo

El éxito como gerente es menos acerca de su visión técnica y más acerca de su capacidad para sacar lo mejor de los demás. La experiencia que le sirvió tan bien en el pasado ahora debe ser un respaldo a nuevas habilidades centradas en apoyar y desarrollar a otros. Comience por replantear su misión profesional y luego concéntrese en cultivar una nueva capa de habilidades que apoyarán su crecimiento como gerente y líder.