La mejor manera de explicar cómo manejó a un empleado problemático

Si es un candidato que solicita un puesto de supervisor y se le pide que describa cómo manejó a un empleado problemático, deberá demostrar que puede manejar todo tipo de personas. Cualquiera puede administrar a un empleado motivado y exitoso, pero los gerentes que obtienen lo mejor de los trabajadores con dificultades son altamente valorados por su capacidad para crear más productividad para su empresa.

Al responder a este tipo de pregunta, desea proporcionar un ejemplo específico que enfatice cómo su estilo de gestión ayudó a un empleado a tener un mejor desempeño.

Consejos para responder

Prepárese por adelantado. Prepárese para este tipo de pregunta reflexionando sobre algunos de sus subordinados más desafiantes. Tómese el tiempo para escribir sus pensamientos en papel. Identifique dos o tres casos en los que trató con un empleado problemático. Reflexione sobre cuál fue el problema, cómo trabajó para resolverlo y cuál fue el resultado.

Utilice la técnica de respuesta de la entrevista STAR.Durante la entrevista, use la técnica STAR para responder la pregunta. STAR significaSituaciónTpedir,UNAcciónResult

• Describa la situación: ¿Cuál fue el problema específico que tenía el empleado? Luego explica tu tarea: ¿cuál era tu objetivo? Por ejemplo, ¿estaba intentando aumentar la productividad del empleado o resolver un conflicto entre dos empleados?
• Describa la acción que tomó: ¿Tuvo una conversación personal con el empleado? ¿Creaste un plan de acción?
• Explica el resultado: ¿Cómo su intervención provocó un cambio positivo? Por ejemplo, tal vez sus críticas o consejos resultaron en una mejor actitud o en una mayor productividad.

La técnica STAR le ayudará a proporcionar suficientes detalles e información para el entrevistador, y lo ayudará a resaltar su papel para ayudar al empleado a lograr el éxito.

Se específico.Sea detallado al explicar cómo lidió con un empleado problemático. Por ejemplo, puede describir una situación en la que tuvo que tener varias conversaciones con un empleado y vio una mejora gradual en su rendimiento. Debes explicar brevemente todos estos pasos.

Este tipo de especificidad ayudará al entrevistador a comprender la situación y a ver los pasos específicos que tomó para resolver el problema.

Permanezca positivo. No sea insultante o negativo al describir al empleado. Esto le hará parecer que no es empático o paciente, o que menosprecia a sus empleados. Una forma de evitar que suene negativo es concentrarse en el comportamiento del empleado en lugar del propio empleado. También asegúrese de enfatizar cómo trabajó para resolver el problema con el empleado, lo que hará que su respuesta sea más positiva.

Está bien mencionar a un empleado inmanejable.Si tiene alguna experiencia previa con empleados difíciles que no respondieron positivamente a sus sugerencias, describa cómo describió un plan de mejora razonable y luego comparta cómo lidió con su continuo incumplimiento. Por lo general, esto implica colaborar con recursos humanos y establecer un plan de desempeño con una serie de advertencias si el empleado no mejora. Recuerda, no todos son adaptables al cambio.

Resalta tu pensamiento creativo.Puede proporcionar una historia de un momento en el que asesoró a un empleado para que cambie a un trabajo más adecuado a sus antecedentes, conjunto de habilidades o personalidad. Los gerentes que emplean esta estrategia a menudo pueden salvar a su empresa del proceso fiscal y financiero que implica el despido. No es su trabajo ser psicólogo, pero como gerente, está en la posición de tener que lidiar con diferentes personalidades. Si puede abordar el problema de frente y tomar medidas que demuestren un cambio, será respetado por su elección de no barrerlo debajo de la mesa.

Respuestas de muestra

• En mi trabajo anterior, tenía un empleado que siempre estaba compitiendo tarde en las tareas, lo que ralentizó todo el departamento. Hablé con ella en privado, brindándole una advertencia, incluida una fecha límite para mejorar. Cuando no vi ninguna mejora, hablé con Jane nuevamente y le hice saber que le informaría sobre recursos humanos y le di otra fecha límite para mejorar. Este fue el último y último plazo del empleado. Afortunadamente, después de un período de tres semanas, estaba completando sus tareas de manera oportuna. No solo se resolvió el problema, sino que su mayor productividad ayudó al departamento a completar los proyectos antes de lo programado.

• Hace un año, tuve un empleado que luchó con el componente de servicio al cliente de su trabajo. Él recibió constantemente calificaciones bajas de los clientes por su capacidad para escuchar con empatía sus preocupaciones. Tuve una conversación personal con el empleado, en la que él y yo examinamos las evaluaciones de los clientes. Al observar sus evaluaciones negativas, el empleado pudo identificar el problema por su cuenta. Le pedí que asistiera a un taller de reentrenamiento de servicio al cliente, y proporcioné comentarios personales sobre sus llamadas de servicio al cliente durante una semana. Después de la conversación, el reciclaje y la retroalimentación personal, los puntajes de evaluación de sus clientes mejoraron considerablemente. Ahora está recibiendo calificaciones altas en sus formularios de comentarios de clientes.

• Era gerente de un programa para después de la escuela para niños de K-12, y tenía un nuevo empleado que tuvo problemas desde su primer día. Sus compañeros de clase dijeron que tenía poca energía en el aula y que parecía infeliz por estar allí. Me senté con ella y nuestro representante de recursos humanos. Tuvimos una conversación sobre cómo habían sido sus primeras dos semanas, y ella explicó que ella luchó por participar con su clase de estudiantes mayores. Después de una larga conversación, nos dimos cuenta de que estaba mucho más interesada en trabajar con nuestros estudiantes más jóvenes. Cambiamos su papel a un puesto que trabajaba en la clase después de la escuela para estudiantes de kindergarten, y ella floreció. Ella recibió las mejores calificaciones de sus estudiantes y co-maestros.