¿Estás listo para un futuro ágil en el trabajo?

Ágil, ágil, resistente son palabras que describen a las personas que desea contratar, retener y desarrollar en el futuro. Describen las culturas organizacionales que prosperarán en tiempos de mercados, clientes, productos, sistemas de entrega y servicios intensamente competitivos y en rápido cambio.

Le describen si valora su carrera y su contribución a la competitividad y el éxito de su organización.

Una organización ágil o lista para el cambio puede adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes; está listo para cualquier cosa. Puede responder instantáneamente a las cambiantes demandas de los clientes. La organización ágil innova rápidamente e inmediatamente adapta los productos y servicios a las necesidades del cliente.

Comparte información con proveedores y clientes en formas sin precedentes. La organización ágil integra empleados, contratistas, clientes y proveedores para compartir conocimientos y habilidades.

Ejemplos de ágil

En un centro de atención médica, esto podría significar programar citas para el mismo día para todos los pacientes que lo deseen. En una empresa manufacturera, un producto básico se envía de diez maneras diferentes para que coincida con la forma en que el cliente usa el producto cuando lo recibe.

En una oficina de recursos humanos, un representante de la compañía de ayuda temporal podría trabajar en su sitio para seleccionar, entrevistar y contratar empleados. Sus empleados pueden ingresar la información de beneficios y los cambios directamente en un sitio web que proporciona la compañía a la que ha subcontratado la administración de beneficios.

En una empresa de fabricación, puede acudir a un proveedor para participar en un evento de kanban (mejora continua) para mejorar el proceso de trabajo que entrega sus materias primas.

En una compañía de seguros, todos los corredores independientes que venden sus productos podrían ingresar y tener acceso a toda la información en una base de datos en red. En un banco, cada empleado de primera línea está capacitado para cumplir con todas las funciones de servicio al cliente, lo que incluye la aceptación de depósitos, la revisión de solicitudes de préstamos y las inversiones en certificados de depósito.

Recursos Humanos y Agilidad

Piensa en este mundo. ¿Su organización ya está en este camino? O, ¿necesitas ayudar a empujarlo en esta dirección? Piense en las personas que trabajarán con más éxito en este entorno.

Como profesional de recursos humanos, ¿cómo se asegura de que su organización pueda atraer y retener personas adaptables, ágiles, ágiles y flexibles?

Más allá de la gestión del cambio, este artículo comenzará a explorar cómo puede ayudar a sus empleados actuales a desarrollar esta capacidad. Examinaremos el entorno de trabajo, la organización y el clima que le permitirán contribuir con la fuerza laboral necesaria para el futuro.

Richard A. Shafer, Decano Asociado y Director Ejecutivo del Centro para el Liderazgo en Organizaciones Dinámicas en la Escuela de Administración de Graduados de Johnson en la Universidad de Cornell, desafió a las organizaciones y estructuras tradicionales de Recursos Humanos en la "Revista de Recursos Humanos" (Vol. 44, No. 11).

"Este movimiento hacia la agilidad creará un nuevo rol para la función de recursos humanos", escribió. “En muchas organizaciones, los sistemas de recursos humanos existentes son impedimentos importantes para crear fuerzas de trabajo ágiles. En su mayor parte, los sistemas de recursos humanos están diseñados para reducir la variabilidad y para estandarizar el comportamiento, no para promover la flexibilidad y el comportamiento adaptativo ".

Él predice que las organizaciones de recursos humanos se harán más pequeñas.

"Los criterios y procesos de contratación se modificarán para reflejar atributos ágiles … Se eliminarán las descripciones de los puestos y se rediseñarán los sistemas de compensación para pagar relativamente más por los resultados de toda la empresa y relativamente menos por los resultados individuales".

Como profesional, su trabajo es crear una organización que desarrolle constantemente su capacidad mediante el desarrollo de la capacidad de las personas que emplea.

Gestión en una organización ágil

Las múltiples capas de administración que separan a las personas de la información, los clientes y la capacidad de tomar decisiones informadas no funcionarán en su futuro ágil. Las personas que quieren hacer un trabajo, tomar decisiones limitadas, no correr riesgos y pasar cada desafío a su supervisor tampoco lo harán.

Como gerente en el entorno deseado, cada vez que tome una decisión que pueda tomar la persona que sabe, la proximidad a la situación y la necesidad, privará a esa persona de la oportunidad de crecer. Usted destruye el empoderamiento de los empleados.

La dirección y el enfoque, en este entorno, son proporcionados por los líderes que impulsan y comunican la visión estratégica de la organización en todo el lugar de trabajo, de manera diaria, incesante y constante. Las personas internalizan esta visión y realizan su trabajo para maximizar su logro.

Además, si aún está enfocado en satisfacer las necesidades del cliente al proporcionar un producto de calidad, a tiempo, que cumpla con los requisitos, por un precio que su cliente está dispuesto a pagar, se está quedando atrás de la curva de aprendizaje.

De acuerdo con Daryl R. Conner, CEO de ODR, Inc., en "Cómo crear una organización ágil", publicado en la "Revisión de productividad nacional" (otoño, 1998),

"El momento decisivo para el servicio al cliente no será cuando se expresen las necesidades establecidas, sino cuando el requisito inesperado se materialice durante la noche".

Conner cita tres características críticas de la organización ágil. Estas organizaciones:

1. Contratar solo empleados ágiles. Conner cree que quién está en su equipo es más importante que la estructura o la asignación del equipo.

"Al asignar personal a su organización para la agilidad", dice, "el 80 por ciento de sus recursos debe dirigirse a la contratación de personas que ya son propensas a los atributos deseados, y luego capacitarlos y entrenarlos para que amplíen aún más sus capacidades. No debe asignarse más del 20 por ciento de sus recursos para ayudar a aquellos que dicen estar dispuestos a trabajar contra sus instintos y prejuicios y tratar de desarrollar tendencias completamente nuevas … "para volverse ágiles y resistentes.

2. Comprender la interacción de control y resiliencia. Cuando se introduce el cambio, generalmente es manejado mejor por personas resilientes. Está mejor integrado por personas que están acostumbradas a un cambio constante, y que no son tomadas por sorpresa por el anuncio o solicitud.

3. Construir una competencia central en torno al manejo de la ambigüedad. Las personas que manejan el cambio reconocen de manera más efectiva que el cambio puede ser aterrador, quizás desagradable y que siempre requiere algo diferente de ellos. A pesar de esto, continúan a la altura de la ocasión y cumplen efectivamente sus responsabilidades laborales.

La contribución de recursos humanos a la agilidad y los gerentes que realizan la función de recursos humanos

La contribución de la función de recursos humanos a la contratación y el desarrollo de personas ágiles, ágiles y resilientes es fundamental. Usted diseña o administra la mayoría de los sistemas organizacionales que contribuyen a la agilidad.

• Cree criterios de selección, prueba y contratación que identifiquen personas diversas, resilientes y ágiles.
• Proporcionar orientación que enfatice la visión de la organización y las expectativas de agilidad.
• Ayude y capacite a los líderes para comunicar la visión, y diseñe un entorno de trabajo que elimine barreras, reste énfasis al control jerárquico, enfatice el empoderamiento y ponga a las personas en contacto directo con clientes y proveedores.
• Cree descripciones de trabajo flexibles que cambien regularmente para satisfacer las necesidades de la organización. Considere utilizar un enfoque de plan de trabajo, de modo que los empleados estén a cargo de monitorear sus funciones y objetivos centrales de trabajo.

• Proporcione oportunidades para que las personas trabajen en equipos multifuncionales, incluso virtuales, que resuelven un problema o se aproximan a una nueva oportunidad.
• Cree un entorno en el que las ideas diversas, la capacitación y la educación que desarrollan la capacidad individual y la lectura son la norma.
• Responsabilizar a las personas por sus resultados. Hay consecuencias para metas cumplidas y no cumplidas.
• Empuje la toma de decisiones hacia abajo, en toda la organización, para que las personas no estén esperando para tomar decisiones antes de tomar medidas.
• Diseñe un sistema de retroalimentación que brinde retroalimentación diaria y continua, para que las personas siempre sepan cómo se encuentran. Invierta el tiempo para crear un sistema de retroalimentación basado en resultados, basado en competencias, planificado y negociado individualmente, basado en resultados. Eliminar la revisión de rendimiento tradicional.

• Recompense a las personas que producen resultados que tienen un impacto amplio en la organización. Premie los resultados y el impacto, no la longevidad o la antigüedad. Recompensa, al menos, trimestral. Considera compartir las ganancias.
• Basar las promociones en la contribución y el impacto.
• Aliente la toma inteligente de riesgos y la discusión abierta, e incluso algunos conflictos sobre ideas y puntos de vista diversos. Evite el pensamiento grupal para mantener las relaciones.
• Entrene a los gerentes para que manejen sus propios problemas de personas, en lugar de manejarlos por ellos. Usted construye su capacidad y, por lo tanto, la de su organización como un todo.

Las recompensas para el gerente de recursos humanos que construye esta fuerza laboral y el entorno laboral son inmensas. Usted tiene un impacto directo en los resultados de la organización y puede esperar influir en la visión estratégica general. Usted es valorado a la par con las personas que administran las funciones de línea.

El mundo de los recursos humanos está cambiando. Recientemente, en una descripción de trabajo para un Director de Recursos Humanos en un periódico de Detroit, Michigan, se indicó que los tradicionalistas de Recursos Humanos que veían su trabajo como administración y formulación de políticas no necesitan postularse.

La compañía quería solicitudes solo de candidatos dispuestos y capaces de asesorar a la corporación en el nivel estratégico más alto y más importante. ¿Estás listo para tomar tu lugar en esta mesa? El futuro es ahora para todos aquellos dispuestos a aplicar.