Gestión de proyectos de camino crítico

El campo de la gestión de proyectos ofrece una variedad de herramientas y técnicas diseñadas para simplificar y ayudar a controlar el trabajo de hacer algo nuevo. Por definición, los proyectos son todo el trabajo que hacemos una vez, son actividades temporales y únicas, en contraste con las muchas actividades de operaciones diarias en un negocio.

La disciplina de la gestión de proyectos de trayectoria crítica (CPM) se estableció a finales de los años 50 y se sigue practicando en la actualidad. Este artículo ofrece una descripción general de cómo se utiliza el enfoque de ruta crítica para ayudar a los equipos a completar sus iniciativas de proyectos.

Definición del camino crítico

La ruta crítica por definición es la secuencia más larga de eventos en un plan de proyecto. Son los eventos que deben completarse sin demora o el proyecto corre el riesgo de durar más de la duración planificada.

Otra vista de la ruta crítica sugiere que es la secuencia de eventos con la menor cantidad de holgura (tiempo extendido). Esta terminología técnica es más fácil de entender al describir el proceso de identificación de la ruta crítica para un proyecto de muestra.

Basándose en el ejemplo de construcción de una casa, los pasos a continuación definen el proceso para identificar y usar la ruta crítica.

Defina el alcance de su proyecto y las características clave

Cada vez que un grupo se reúne para trabajar en una iniciativa de proyecto, hay entusiasmo y energía para avanzar rápidamente con el trabajo. Sin embargo, un gerente de proyecto disciplinado entiende cuán importante es la fase de planificación para el éxito final de la iniciativa. El trabajo de identificación de la ruta crítica comienza con la aclaración del alcance del proyecto y la determinación de los productos o características más importantes.

Imagina que estás construyendo una casa. Antes de iniciar cualquier trabajo real en la casa, es importante que alcance el proyecto y describa las características clave. En este ejemplo, supongamos que su alcance requiere una casa de 2,000 pies cuadrados con tres dormitorios, una sala de estar, comedor, cocina, tres baños y un sótano sin terminar a un costo que no exceda los $ 200,000.

Si bien las especificaciones ofrecen un buen punto de partida en el alcance, aún tiene que definir los materiales de construcción (madera o ladrillo) e identificar otras características clave, como la calefacción, el aire acondicionado y otras. Por último y no menos importante, necesita un objetivo para completar esta casa.

Definir el trabajo detallado a completar

El jefe de proyecto que utilice el método de ruta crítica trabajará con su equipo para traducir el alcance y las características clave en una lista de todo el trabajo que debe completarse para crear el proyecto. Una herramienta utilizada para identificar las tareas de trabajo es la estructura de desglose del trabajo.

El gerente del proyecto trabaja con el equipo extendido para intercambiar ideas sobre todas las tareas necesarias para producir el hogar completo con las características clave que describimos en nuestras actividades de alcance. Una técnica simple de anotar cada tarea clave en una nota adhesiva a menudo da como resultado paredes cubiertas con el resultado de esta lluvia de ideas. El proceso ignora la secuencia de eventos y la disponibilidad de recursos y se enfoca exclusivamente en la identificación de tareas. Una vez que el grupo ha confirmado que se ha identificado todo el trabajo necesario para entregar el proyecto, crean estimaciones de tiempo y costo para cada actividad discreta y luego dirigen su atención a la identificación de la ruta crítica.

Secuenciar las tareas de trabajo para encontrar la ruta crítica

Armados con el contenido de la estructura de desglose del trabajo, incluidas las estimaciones de tiempo para cada uno de los elementos de trabajo (también llamados paquetes de trabajo), los miembros del equipo se enfocan en definir la secuencia de eventos necesarios para completar el proyecto. Utilizan las características clave o los productos entregables identificados en los materiales del alcance como punto de partida y construyen las diferentes rutas del proyecto.

En nuestro ejemplo de construcción de una casa, lógicamente haríamos una secuencia de cavar y verter los cimientos y enmarcar la casa antes de agregar el techo. Nuestro desafío es encontrar la secuencia correcta de eventos que permitan que el proyecto se desarrolle sin problemas y sin tiempo de inactividad significativo.

Lo que surge después de esta actividad de secuenciación es un diagrama de red del proyecto completo con diferentes caminos. Usando las estimaciones de duración, el gerente de proyecto generalmente confiando en el software de administración de proyectos calcula la primera y la última vez que cada actividad puede comenzar y terminar. El proceso identifica aquellos elementos en la secuencia que tienen tiempo adicional (flotar o holgazanear) y aquellos elementos que absolutamente no pueden retrasarse sin retrasar todo el proyecto.

La ruta que define la duración más larga o la menor cantidad de holgura en la red es la ruta crítica. Y si bien técnicamente puede haber múltiples rutas críticas en la red de un proyecto, la mayoría de los gerentes y equipos de proyecto trabajan para ajustar la secuencia de eventos para minimizar esta posibilidad.

Cómo el administrador de proyectos usa la ruta crítica

Armado con claridad sobre aquellos elementos que deben completarse a tiempo o la demora de los riesgos del proyecto, el gerente del proyecto concentra una considerable cantidad de tiempo y atención en el monitoreo y control de estas actividades. Si un elemento en la ruta crítica podría llegar tarde, el administrador del proyecto podría asignar recursos adicionales para acelerar la finalización. Si hay un conflicto de recursos entre dos actividades en la ruta crítica, el administrador del proyecto resolverá esto de manera de minimizar cualquier demora.

Comprender la ruta crítica simplifica dramáticamente el proceso de planificación de recursos. El equipo del proyecto puede centrarse en garantizar la disponibilidad de los recursos adecuados en el momento adecuado. Como se describe a continuación, si es necesario, los recursos pueden ser tomados de actividades no críticas para ayudar a mantener las tareas sensibles al tiempo en el camino.

Si bien los elementos que no se encuentran en el camino crítico son, en última instancia, esenciales para la finalización del proyecto, por definición, tienen tiempo adicional o un retraso y es probable que su demora no retrase la fecha de finalización de la iniciativa. Para compensar los posibles retrasos en la ruta crítica, los gerentes de proyecto frecuentemente toman prestados recursos de elementos no críticos, aprovechando la flexibilidad de la holgura de esos elementos.

La línea de fondo

La técnica de proyecto de ruta crítica ofrece al gerente de proyecto un conjunto de herramientas críticas para administrar riesgos y optimizar las posibilidades de completar proyectos a tiempo. El tiempo de planificación de fondo es considerable con este método, pero los beneficios para el control y la coordinación no tienen precio.