Evaluando el potencial de liderazgo usando el modelo de 9 cajas

Cuando se utiliza la matriz de rendimiento y potencial (caja de nueve), los líderes se evalúan en dos dimensiones: rendimiento y potencial de liderazgo.

Las dos dimensiones

Los gerentes generalmente pueden calificar a sus empleados con bastante precisión y confianza cuando se trata de evaluar el desempeño. Las discusiones son poco emotivas y no controvertidas. A menudo traen copias de las evaluaciones de desempeño de los empleados (últimos tres años) o cuadros de mandos empresariales a las reuniones de revisión de talentos, y califican al empleado en una escala simple de tres puntos:

• A igual alto rendimiento.
• B es igual a medio
• C es igual a bajo

Los gerentes a menudo luchan cuando se trata de evaluar el potencial. También es donde el uso del modelo de nueve casillas es más crítico o confuso.

El potencial se define a menudo como:

1 es igual a alto potencial; 2 es igual a potencial medio; 3 es igual a bajo potencial

Hay dos razones por las que evaluar el potencial es tan difícil:

• Las personas no siempre son claras y coherentes en cuanto a qué medios potenciales y cómo evaluarlos
• A diferencia de evaluar el desempeño (el pasado), evaluar el potencial implica predecir el futuro. Predecir el futuro nunca puede ser 100% exacto; si lo fuera, todos podríamos enriquecernos jugando en el mercado de valores o apostando, y no habría tal cosa como un "bust" del draft de la NFL.

Los siete caminos

Si bien la evaluación del potencial siempre es algo subjetivo e incierto, hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar el proceso. Los enumeraré en orden de simple a más complejo. Según mi experiencia, más complejo no siempre se traduce en más preciso. Más complejo puede significar más costoso y consumir más tiempo, pero no siempre es más efectivo.

Acordar una definición de lo que significa potencial

Es una definición común, y una que uso es: "Promovible a un rol de liderazgo significativamente mayor". Es una definición simple, y la mayoría de los gerentes de alto nivel no tienen problemas con ella. Cualquier variación está bien, siempre y cuando todos estén usando la misma definición.

Discuta cada empleado como parte de un Reunión de Revisión de Talentos.

Obtener múltiples perspectivas de todo el equipo de liderazgo ayuda a reducir el "sesgo de evaluador único" y mejorar la precisión.

Use una lista válida de atributos que describan el potencial

Hay muchos modelos basados ​​en la investigación, que incluyen la agilidad de aprendizaje de Korn Ferry (Lominger), el modelo potencial de Development Dimension International (DDI) y la lista de Ram Charon.

La forma más sencilla de usar una de estas listas es simplemente darles una lista a los evaluadores y pedirles que consideren los atributos al calificar a cada empleado por su potencial. Otros pueden preferir un enfoque más cuantitativo y "puntuar" a cada empleado contra cada elemento de la lista para obtener una calificación final.

Por ejemplo, para una lista de diez criterios potenciales, calcule la cantidad total de atributos que el empleado tiene respuestas y use la siguiente puntuación:

• 0-3 es igual a bajo
• 4-7 es igual a medio
• 8-10 es igual a Alto

Tenga en cuenta que existe el peligro de asignar un número a una evaluación subjetiva, ya que puede crear la ilusión de certeza. Si bien los números solo proporcionan una manera de cuantificar el juicio, tener un sistema de puntuación común puede ayudar a mejorar la previsibilidad y al menos reducir algo de la ansiedad de los gerentes.

Utilice una evaluación o evaluaciones

Algunas de las mismas organizaciones mencionadas le venderán instrumentos de evaluación que miden sus criterios potenciales. Hay muchos otros instrumentos de evaluación que pretenden medir el potencial, demasiados para mencionar. Sólo asegúrese de que la evaluación sea válida y confiable.

Pruebe al empleado observando su comportamiento y resultados en un programa de desarrollo ejecutivo

Los programas de desarrollo ejecutivo de "aprendizaje activo" a menudo implican empleados con un alto potencial que trabajan en equipos para resolver problemas comerciales reales. Brindan una excelente oportunidad para que observadores entrenados vean a estos empleados en acción. Se puede evaluar su capacidad para trabajar en equipo, liderar, sus habilidades analíticas, su capacidad para influir, su receptividad a la retroalimentación y su agilidad de aprendizaje. Si bien la mayoría de los participantes en estos programas entienden que la evaluación es parte del trato, es una buena práctica explicar esto explícitamente antes del programa.

Entrevistas

Los consultores de búsqueda son expertos en la evaluación de idoneidad y potencial, y muchas empresas los contratan para evaluar a los empleados actuales para el potencial de liderazgo. Solo tenga cuidado con el sesgo incorporado que puede existir en contra de los empleados actuales, es decir, se hacen una fuente de vida externo los candidatos

Utilice un Centro de Evaluación

Un centro de evaluación es básicamente un guante estructurado de evaluaciones, pruebas, simulaciones, ejercicios y entrevistas diseñados para medir el potencial. Por lo general, son administrados por psicólogos organizacionales o algún otro tipo de Ph.D. Con formación especializada. Si bien he encontrado que son altamente efectivos, también pueden ser bastante costosos, tanto como $ 10,000 o más por persona.

Nuevamente, evaluar el potencial siempre será parte arte y parte ciencia. El uso de cualquiera o todas las técnicas anteriores eliminará muchas de las conjeturas y aumentará su nivel de confianza de que está escogiendo a los empleados adecuados para los roles de liderazgo críticos.