Matriz de nueve cajas para la planificación y el desarrollo de la sucesión

El uso del método de las nueve cajas para evaluar y desarrollar el talento puede tener varios beneficios, incluida su falta de complejidad. Si bien la herramienta puede ser simple, la dinámica de las personas que usan la herramienta no lo es. No subestime la cantidad de ansiedad que puede causar si un equipo nunca ha hecho un ejercicio de clasificación como este antes.

Definiendo la matriz de nueve cajas

La matriz de nueve casillas ayuda a los empleadores a identificar un grupo de personas de alto desempeño que son buenos candidatos para promociones internas. Las empresas saben que adquirir talento de forma externa cuesta mucho más que identificar candidatos internos con potencial.

Las nueve casillas de la matriz ofrecen descripciones de categorías de empleados. La gerencia debe discutir a cada empleado y asignarlos a un cuadro relevante en la matriz.

Cuando todos los miembros del equipo están de acuerdo con qué empleados pertenecen a las cajas de mejor desempeño, han identificado exitosamente a los candidatos con un buen potencial de promoción. Las nueve casillas de la matriz tienen títulos descriptivos, como Core Contributor, Solid Performer o Star.

Para obtener más información sobre el rendimiento y el potencial de la matriz de nueve casillas y sus beneficios, consulte 8Razones para utilizar la matriz de nueve cajas de rendimiento y potencial para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.

Sentando las bases

Obtenga ayuda para usar el método de las nueve cajas por primera vez. La caja de nueve funciona mejor para un equipo, con la facilitación de alguien que tenga experiencia en el uso del proceso. Esto podría ser una persona de Recursos Humanos, un consultor de OD, alguien responsable del desarrollo del liderazgo o la planificación de la sucesión, o un consultor externo.

Una vez que un equipo lo ha usado un par de veces, generalmente pueden hacerlo ellos mismos, pero aún así es útil que alguien facilite el diálogo, tome notas, etc. Si trabaja como profesional de la gestión del talento, intente seguir a alguien con experiencia. contrate a alguien para que lo guíe a través del primero o, al menos, trabaje con alguien para prepararlo.

Tener una reunión previa. Revise la cuadrícula de nueve casillas y procese con su equipo antes de usarla para asegurarse de que todos comprendan y respalden el propósito y el proceso. Revise la mecánica de cómo llenar la cuadrícula, junto con algunos ejemplos hipotéticos.

Es mejor decidir con anticipación cómo se evaluará el desempeño (use un modelo de competencia de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial utilizando criterios potenciales específicos. Para el rendimiento, es mejor utilizar un promedio de tres años, no solo un año. Establezca reglas básicas también por adelantado, especialmente con respecto a los comportamientos de reuniones y la confidencialidad.

Participar en alguna preparación. Haga que cada gerente llene una cuadrícula de nueve casillas para sus propios empleados y haga que el facilitador los recoja y consolide. También puede solicitar cualquier otra información relevante, como años en la posición actual, estado de diversidad o riesgo de retención.

Puede hacer que cada gerente planifique sus gerentes de informes directos (un nivel a la vez, para asegurarse de que está comparando manzanas con manzanas). Luego, consolide todos los nombres, por nivel, en una cuadrícula organizativa maestra.

Puede comenzar con una reunión de dos a cuatro horas, pero también espera tomar una o dos reuniones de seguimiento para finalizar. Lleve copias de la grilla consolidada para cada participante. Como facilitador o consultor de la reunión, puede darle al líder de la reunión una vista previa de los resultados y analizar cualquier posible mina terrestre, especialmente si es la primera vez que trabaja con un equipo.

Poniendo el método a utilizar

Haga que su equipo comience. Es más fácil elegir a alguien en el cuadro 1A de la matriz (mayor rendimiento y potencial) donde creas que puede haber poco desacuerdo. Pídale al gerente patrocinador del empleado que le explique las razones de la evaluación. Pregunte muchos por qué, y luego invite a todos los demás a comentar.

No te apresures este proceso funciona debido a la discusión. Puede parecer lento al principio, pero el ritmo aumentará a medida que el equipo se familiarice con el proceso.

Establece tus "puntos de referencia". Después de que todas las partes hayan tenido la oportunidad de hablar, si surgiera algún acuerdo, tendrá un punto de referencia de alto rendimiento y potencial (1A) para que todos los demás puedan compararlo. Si el equipo tiene un desacuerdo en la percepción, pregúntele al gerente del patrocinador si desea cambiar de opinión basándose en los comentarios porque generalmente lo hacen, pero si no, déjelo. Elija el nombre de otro empleado para discutirlo hasta que establezca el punto de referencia.

Discute tantos nombres como el tiempo lo permita. Luego puede discutir el resto de los nombres en el cuadro 1A de la matriz de nueve recuadros y luego moverse a los recuadros limítrofes (1B y 2A). Luego pase al cuadro 3C, y nuevamente, facilite un diálogo para establecer otro punto de referencia para bajo rendimiento y potencial. Continuar la discusión para cada persona o tantos como el tiempo lo permita.

Discuta las necesidades y acciones de desarrollo para cada empleado. Si el tiempo lo permite o, lo más probable, en una reunión de seguimiento, el equipo puede analizar los planes de desarrollo individual (IDP) de cada empleado. Para la planificación de la sucesión, el enfoque debe estar en las casillas de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A) porque esto resalta el alto potencial de la organización.

Como otra opción, puede discutir el desarrollo como parte de la discusión de la evaluación, mientras discute las fortalezas y debilidades de la persona. Para los de bajo desempeño (3C), los planes de acción deben ser discutidos y acordados.

Mantenimiento en proceso

Seguimiento trimestral para monitorear los planes de desarrollo. Sin monitoreo y seguimiento hay una buena posibilidad de que los planes de desarrollo se ignoren o se desaparezcan. Las organizaciones que tienen un fuerte compromiso con el desarrollo del talento hacen un seguimiento de sus desplazados internos como cualquier otra métrica empresarial importante. Lo que se mide usualmente se hace.

Repita el proceso de evaluación al menos una vez al año. Las organizaciones son dinámicas, con personas que van y vienen todo el tiempo, y las percepciones de rendimiento y potencial pueden cambiar según los resultados y el comportamiento. Es importante revisar el proceso para volver a evaluar y actualizar los planes de desarrollo de manera regular.