Cómo construir relaciones de confianza en el lugar de trabajo

Confianza. Sabes cuando tienes confianza; Sabes cuando no lo tienes. Sin embargo, ¿qué es la confianza y cómo se define de manera útil para el lugar de trabajo? ¿Puedes construir confianza cuando no existe? ¿Cómo mantiene y se basa en la confianza que actualmente tiene en su lugar de trabajo? Estas son preguntas importantes para el mundo cambiante de hoy.

La confianza forma la base para la comunicación efectiva, la retención de empleados, la motivación de los empleados y el aporte de energía discrecional, el esfuerzo adicional que las personas invierten voluntariamente en el trabajo. Cuando existe confianza en una organización o en una relación, casi todo lo demás es más fácil y más cómodo de lograr.

Las tres estructuras de la confianza: definición

Cuando lees sobre la confianza, la cantidad de definiciones que supuestamente describen la confianza de manera comprensible, pero no es sorprendente. Según el Dr. Duane C. Tway, Jr. en su disertación de 1993, "A Construct of Trust":

"Hoy en día, no existe un constructo práctico de confianza que nos permita diseñar e implementar intervenciones organizativas para aumentar significativamente los niveles de confianza entre las personas. Todos pensamos que sabemos qué es la confianza de nuestra propia experiencia, pero no sabemos mucho sobre cómo mejorarlo. ¿Por qué? Creo que es porque se nos ha enseñado a considerar a Trust como si fuera una entidad única ".

Tway define la confianza como "el estado de preparación para la interacción sin vigilancia con alguien o algo". Desarrolló un modelo de confianza que incluye tres componentes. Él llama confianza a un constructo porque está construido de estos tres componentes: "la capacidad de confiar, la percepción de la competencia y la percepción de las intenciones". Pensar en la confianza como parte de la interacción y la existencia de estos tres componentes hace que la confianza sea más fácil de entender.

• La capacidad de confiar significa que sus experiencias de vida totales han desarrollado su capacidad actual y su disposición a arriesgarse a confiar en los demás.
• La percepción de competencia se compone de su percepción de su capacidad y la capacidad de otros con quienes trabaja para desempeñarse de manera competente en lo que sea necesario en su situación actual.
• La percepción de las intenciones, según lo define Tway, es su percepción de que las acciones, palabras, dirección, misión o decisiones están motivadas por motivos de servicio mutuo en lugar de egoístas.

¿Por qué la confianza es crítica en una organización saludable?

¿Qué tan importante es construir un ambiente de trabajo confiable? Según Tway, la gente ha estado interesada en la confianza desde Aristóteles. Tway afirma, "Aristóteles (384-322 aC), escribiendo en el Retórica, sugirió que Ethos, la confianza de un orador por parte del oyente, se basó en la percepción del oyente de las tres características del hablante.

"Aristóteles creía que estas tres características eran la inteligencia del hablante (corrección de opiniones o competencia), el carácter del hablante (confiabilidad - un factor de competencia y honestidad - una medida de intenciones) y la buena voluntad del hablante (intenciones favorables hacia el oyente).

Esto no ha cambiado mucho hasta el día de hoy. Investigaciones adicionales de Tway y otros demuestran que la confianza es la base de gran parte del entorno positivo que desea crear en su lugar de trabajo. La confianza es el precursor necesario para:

• sintiéndose capaz de confiar en una persona
• Cooperando y experimentando el trabajo en equipo con un grupo.
• tomando riesgos reflexivos
• experimentando una comunicación creíble

La mejor manera de mantener un entorno de trabajo confiable es evitar romper la confianza en primer lugar. La integridad del liderazgo de la organización es crítica. La veracidad y transparencia de la comunicación con el personal también es un factor crítico. La presencia de una misión y visión fuerte y unificadora también puede promover un ambiente de confianza.

Proporcionar información sobre los procesos de razonamiento, antecedentes y pensamiento detrás de las decisiones es otro aspecto importante del mantenimiento de la confianza. Otro es el éxito organizacional; las personas son más aptas para confiar en su competencia, contribución y dirección cuando forman parte de un proyecto u organización exitosa.

Cosas que dañan la relación de confianza

Sin embargo, incluso en una organización en la que la confianza es una prioridad, a diario suceden cosas que pueden dañar la confianza. Una comunicación es mal entendida; un pedido de un cliente está mal dirigido y nadie cuestiona un error obvio.

El propietario de una compañía que pasó por una bancarrota, fue confiado por los empleados en el lado de las intenciones del modelo de confianza de Tway. Sin embargo, resultó gravemente herido a los ojos de la fuerza laboral en la parte de competencia percibida del modelo. Los empleados sabían que su corazón estaba en el lugar correcto. Ellos no creían que él fuera capaz de tomar la organización allí. Nunca se recuperaron.

En el primer aspecto del constructo, la capacidad de confianza, incluso cuando las organizaciones hacen su mejor esfuerzo, muchas personas no están dispuestas a confiar debido a sus experiencias de vida. En muchos lugares de trabajo, a las personas se les enseña a desconfiar, ya que son repetidamente mal informados y engañados.

El papel crítico del líder o supervisor en las relaciones de confianza

El profesor asistente de la Universidad Simon Fraser, Kurt T. Dirks, (ver nota final) estudió el impacto de la confianza en el éxito del equipo de baloncesto de la universidad. Después de encuestar a los jugadores en 30 equipos, determinó que los jugadores en equipos exitosos tenían más probabilidades de confiar en su entrenador.

Encontró que era más probable que estos jugadores creyeran que su entrenador sabía lo que se necesitaba para ganar. Creían que el entrenador tenía sus mejores intereses en el corazón; creyeron que el entrenador cumplió lo que prometió. (Algo en lo que pensar: la confianza en sus compañeros de equipo difícilmente se consideró importante en el estudio).

Del Jones, del Servicio de Noticias de Gannett, informa que en un estudio de empleados de Wirthlin Worldwide en marzo de 2001, el 67 por ciento dijo que estaba comprometido con sus empleadores. Sólo el 38 por ciento sentía que sus empleadores estaban comprometidos con ellos. En otro estudio, realizado por C. Ken Weidner, profesor asistente en el Centro para el Desarrollo de la Organización en la Universidad Loyola de Chicago, los hallazgos sugieren varias implicaciones para el desempeño y el cambio de la organización.

Weidner descubrió que la habilidad de un gerente para desarrollar relaciones que reducen o eliminan la desconfianza tiene un impacto positivo en la rotación de empleados. Considera que la rotación de personal puede deberse a que las organizaciones no atraen a las personas. También descubrió que la confianza en el supervisor se asocia con un mejor desempeño individual.

Construir una relación de confianza con el tiempo

La confianza es construida y mantenida por muchas acciones pequeñas en el tiempo. Marsha Sinetar, la autora, dijo: "La confianza no es una cuestión de técnica, sino de carácter; nos confían por nuestra forma de ser, no por nuestros exteriores pulidos o nuestras comunicaciones elaboradas por expertos".

Así que, fundamentalmente, la confianza, y aquí está el secreto prometido en el título de este artículo, es la piedra angular, la base, para todo lo que le gustaría que fuera su organización ahora y para que todo lo que desee se convierta en el futuro. Sienta bien este trabajo preliminar.

La confianza es decir la verdad, incluso cuando es difícil, y ser sincero, auténtico y confiable en sus relaciones con los clientes y el personal. ¿Pueden las acciones de recompensa profunda, servir a la misión, mejorar la vida y el trabajo ser más simples que esto? No es probable.

Referencias sobre relaciones de confianza

• _{Dirks, Kurt T., Journal of Applied Psychology, Vol. 85 (6), diciembre de 2000. pp. 1004-1012.}
• _{Jones, Del, Gannett News Service, 2001.}
• _{Meyer, R.C., Davis, J. H., y Schoorman, F. S., Academy of Management Review, 20 (3), 1995.}
• _{Tway, Duane C., A Construct of Trust, Dissertation, 1993.}
• _{Tway, Duane C., Papel no publicado, liderazgo y confianza: un imperativo para la década de la transición y más allá, 1995.}