Uso de métricas para medir el rendimiento del negocio

No puede administrar lo que no mide es un viejo adagio de administración que todavía es preciso en la actualidad. A menos que mida algo, no sabe si está mejorando o empeorando. No puede lograr mejoras si no mide para ver qué está mejorando y qué no. Este artículo le presenta algunos términos y enfoques fundamentales para medir las actividades comerciales.

Definiciones

Para empezar, definiremos algunos de los términos. Estamos utilizando "medida" como verbo, no un sustantivo y "punto de referencia" como un sustantivo, no un adverbio.

• Medida: El verbo significa "determinar las medidas de".
• Medida: la figura, extensión o cantidad obtenida al medir "
• Métrica: "Un estándar de medida".
• Punto de referencia: "Un estándar por el cual otros pueden medirse".

Así que recopilamos datos (mediciones), determinamos cómo se expresarán como un estándar (métrico) y comparamos la medición con el punto de referencia para evaluar el progreso. Por ejemplo, medimos una cantidad de líneas de código escritas por cada programador durante una semana. Medimos (contamos) el número de errores en ese código. Establecemos "errores por cada mil líneas de código" como la métrica. Comparamos la métrica de cada programador con el punto de referencia de "menos de 1 defecto (error) por mil líneas de código".

Qué medir

Mida aquellas actividades o resultados que son importantes para lograr con éxito los objetivos de su organización. Los indicadores clave de rendimiento, también conocidos como KPI o indicadores clave de éxito (KSI), ayudan a una organización a definir y medir aquellas actividades que apoyan el progreso hacia los objetivos.

Los KPIs difieren dependiendo de la organización. Una empresa puede tener como uno de sus KPI el porcentaje de sus ingresos provenientes de clientes recurrentes o recurrentes. Un departamento de Servicio al Cliente puede medir el porcentaje de llamadas de clientes respondidas en el primer minuto. Un indicador clave de rendimiento para una organización de desarrollo podría ser la cantidad de defectos en su código.

Es posible que deba medir varias cosas para poder calcular las métricas en sus KPI. El departamento deberá medir (contar) cuántas llamadas recibe para medir el progreso hacia un KPI de Servicio al Cliente. También debe medir cuánto tiempo lleva responder cada llamada y cuántos clientes están satisfechos con el servicio que recibieron. El Gerente de servicio al cliente puede usar esas diversas medidas para calcular el porcentaje de llamadas de clientes contestadas en el primer minuto y para evaluar la efectividad general en la respuesta de llamadas.

Cómo medir

Cómo medir es tan importante como lo que mide. En el ejemplo anterior, podemos medir el número de llamadas haciendo que cada representante de Servicio al Cliente (CSR) cuente sus llamadas y se lo comunique a su supervisor al final del día. Podríamos tener un operador que cuente el número de llamadas transferidas al departamento. La mejor opción, aunque la más costosa, sería comprar un programa de software que cuente la cantidad de llamadas entrantes, mida cuánto tiempo lleva responder cada una, registra quién respondió la llamada y mide cuánto demoró la llamada en completarse.

Estas medidas son actuales, precisas, completas y no sesgadas.

La recopilación de las mediciones de esta manera permite al administrador calcular el porcentaje de llamadas de clientes respondidas en el primer minuto. Además, proporciona mediciones adicionales que lo ayudan a gestionar el porcentaje de llamadas respondidas rápidamente. Saber las duraciones de las llamadas le permite al gerente calcular si hay suficiente personal para alcanzar la meta. Saber qué CSR responde la mayoría de las llamadas identifica la experiencia del administrador que se puede compartir con otros representantes.

Cómo utilizar las mediciones

La mayoría de las veces, estas mediciones se utilizan como parte de un Plan de mejora continua como el ciclo de Shewhart.

• Muchas compañías de diferentes industrias utilizan planes similares y reciben nombres diferentes, pero el objetivo es el mismo: medir los factores clave y mejorarlos.
• Revista Building Management Management: Medir, Mejorar, Repetir
• RAND Arroyo Center: Definir-Medir-Mejorar

Es importante que comunique sus métricas hacia arriba y hacia abajo de la organización. Su jefe quiere saber qué está pasando, pero sus empleados también deben saberlo. No están motivados para mejorar a menos que sepan cómo se están desempeñando. Además, la mayoría de las sugerencias sobre cómo mejorar provendrán de ellos.

Publique los resultados del equipo e individuales, ya sea en línea o colgando gráficos en la pared. Utilice gráficos circulares, gráficos de líneas, gráficos de controladores clave y otros gráficos para comunicar de forma rápida, fácil y visual las métricas.

Revise sus métricas y utilícelas para guiar sus decisiones. Con sus métricas en su lugar, puede decir qué estrategias funcionan y cuáles no. Si realiza un cambio, utiliza las métricas para indicar si el cambio mejoró o no las cosas.

Cuando las métricas muestren mejoras, comparta ese éxito con todos. Dile a tu personal. Dile a tu jefe. Dile al chico que conoces en el pasillo. Y no se olvide de recompensar a las personas que fueron responsables del éxito, incluso si es solo una palmadita verbal en la espalda.

Medida para gestionar

• Medir lo que es importante.
• Publique sus métricas y puntos de referencia.
• Recompense a las personas por superar sus metas.
• Y luego seguir ajustando las métricas.

La línea de fondo

El arte y la ciencia de desarrollar indicadores clave de desempeño están más allá del alcance de este post, sin embargo, la medición de actividades y resultados es un paso fundamental. Y aunque no puede administrar lo que no mide, tenga cuidado de que sus mediciones enfaticen ciertas actividades sobre otras actividades igualmente importantes pero no medidas.

Actualizado por Art Petty