La intención es la tercera etapa en la gestión del cambio

En la Etapa de Intención, los agentes de cambio y los gerentes senior sopesan las estrategias y alternativas disponibles para hacer avanzar los cambios necesarios en la organización. Ellos deciden sobre un curso específico de acción que traerá cambio. Formulan una visión para la organización.

La Etapa de Intención termina con la selección de un enfoque para mover a la organización a través de los cambios necesarios. También se consideran las opciones en estrategias y tácticas de gestión de cambios. También se determinan las estrategias que lograrán el enfoque.

Hasta este punto, ha prestado mucha atención a los problemas que enfrenta su organización. Has identificado la necesidad de hacer cambios. Y, ha considerado las opciones que tiene para el cambio y hacer el cambio.

Si está siguiendo el curso de acción recomendado hasta ahora, también ha evaluado la preparación y la disposición de los empleados de su organización para seguir el curso de acción y los cambios necesarios.

Etapa 3: Intención

En la Etapa de Intenciones, los agentes de cambio, los líderes principales y los gerentes deben hacer todo lo siguiente para garantizar el éxito.

• Evaluar el impacto de las soluciones y mejoras sugeridas en la organización.
• Si está utilizando un consultor externo, asegúrese de que los objetivos y las necesidades de la organización estén claramente comprendidos y acordados en un contrato escrito.
• Asegúrese de que estén involucradas las personas adecuadas de toda la organización y que se tengan en cuenta sus opiniones y, cuando sea razonable, se implementen.
• Involucre a tantas personas como sea apropiado y posible para que esté desarrollando la aceptación y el apoyo en la parte delantera. Esto es muy superior a arrastrar a sus empleados a patear y gritar después de que se hayan implementado los cambios; patear y gritar no es agradable y puede socavar las posibilidades de que sus cambios tengan éxito. Y, la resistencia de los empleados puede minar todo porque la resistencia puede incluso alcanzar un punto en el que los empleados están saboteando activamente la efectividad de los cambios.

• Considere estrategias y métodos adicionales de iniciación e implementación para reducir aún más la resistencia de los empleados al cambio.
• Examine los objetivos y la dirección de las personas y unidades de trabajo críticas para evaluar el grado de conflicto que probablemente surja y resulte de las soluciones y estrategias seleccionadas para lograrlo.
• Explore el desarrollo de la organización y las opciones de capacitación para ayudar con las siguientes tres etapas de cambio.
• Informar a los empleados sobre el proceso de selección, las alternativas consideradas, por qué se rechazaron las soluciones alternativas y la justificación para decidir sobre el enfoque seleccionado. Cuanto más se comunique con los empleados antes de implementar los cambios, más involucrados y comprometidos se sentirán y actuarán. Debe evitar la apariencia y el error de hacerles algo; en su lugar, cree cambios con ellos.

• Asegúrese de que los empleados se sientan compensados, recompensados ​​y reconocidos por el tiempo y el esfuerzo extra que gastaron en el proceso de evaluación. Debe prestar atención a esto en cada etapa del proceso de cambio.
• Asegúrese de que los miembros senior del equipo de administración estén a bordo y que apoyen la necesidad de cambiar. De hecho, este es un grupo muy importante que tiene a su lado cuando implementa cualquier cambio en su organización. Si no son compatibles con los cambios, socavarán e incluso pueden sabotear sus esfuerzos para hacer avanzar los cambios necesarios. Tienen demasiada influencia sobre demasiadas personas si no están en su equipo de cambio.

• Como han notado muchos ejecutivos que implementan cambios en sus organizaciones, su mayor error fue permitir que los miembros del equipo senior socavan sus esfuerzos de cambio por demasiado tiempo antes de despedirlos. Si no se suben rápidamente a bordo, no lo harán. Puedes confiar en este hecho. Greg Scheesele, al liderar un esfuerzo de cambio en Pall Gelman Sciences Corporation, dijo: "Le di a mi equipo principal unos dieciocho meses para incorporarme. Fue mi mayor error. Debería haber sabido en un plazo de 30 a 60 días quién apoyaría nuestros cambios". "

• Decida cuál de las soluciones sugeridas abordará mejor los problemas que ha identificado.
• Cree y comparta ampliamente una visión energizante e inspiradora del estado futuro para crear un apoyo generalizado para el cambio.
• Decide dónde y cuándo empezar. Determine si tendrá más éxito al comenzar en una sola unidad de trabajo o departamento para ejecutar un piloto o si sería mejor que se sumerja directamente en toda la organización.

Ver las seis etapas en la gestión del cambio.

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