¿Por qué la fijación de objetivos más a menudo falla

¿Por qué la mayoría de las personas no establecen y alcanzan metas personales, metas profesionales y metas comerciales? El establecimiento de metas es una práctica positiva y poderosa cuando enciende el entusiasmo y proporciona una dirección clara.

Sin embargo, cuando se practica de manera deficiente, el establecimiento de objetivos también tiene un inconveniente grave que puede socavar su éxito. La mala definición de objetivos hace que las personas sean cínicas, desperdicia su tiempo y fomenta la confusión sobre dónde concentrarse en las acciones y la energía. ¿Cómo una práctica tan exitosa como el establecimiento de objetivos, sale mal, tan a menudo?

Este sitio es un defensor de establecer metas y medir su progreso para alcanzarlas. Un intercambio reciente con William Hamilton, presidente de TechSmith Corporation, y varios otros gerentes ejecutivos (que desean permanecer en el anonimato) le recordó que el establecimiento de metas, ejecutado de manera deficiente, irreflexiva o por razones equivocadas, puede tener un impacto negativo significativo en ambas personas y el plan de negocios de su organización.

Evite estos cinco usos indebidos de una práctica potencialmente positiva y poderosa: establecimiento de objetivos para objetivos personales, objetivos profesionales y objetivos comerciales.

El arte de la intimidación

Las organizaciones a menudo no logran los objetivos y los objetivos de planificación estratégica establecidos por los ejecutivos que carecen de información crucial y están fuera de contacto con los desafíos del personal. Los objetivos no son realistas y no tienen en cuenta los recursos y las capacidades de la organización.

Los miembros del personal no creen que las recompensas que recibirán por el logro de la meta sean iguales a la energía que invierten para alcanzarlos. Con frecuencia, los gerentes se sienten intimidados cuando temen perder el trabajo por fallar.

Un ex ejecutivo de Siebel Systems dice:

Mi historia favorita de establecimiento de objetivos de todos los tiempos fue cómo Siebel estableció los objetivos de ventas para sus Gerentes de Distrito: la cuota de todos fue de $ 3.5 millones. Allí, ya no se necesita pensar más, no hay discusión, solo hazlo o estás despedido.

Por lo tanto, el Gerente de Distrito que llama a Citibank tiene la misma cuota que el Gerente de Distrito que llama a los Estados de Louisiana, Mississippi y Alabama. ¿Adivina qué tipo fue despedido?

También recuerdo cómo solía pasar el último día de cada trimestre de ventas en Siebel realizando actos antinaturales para cerrar negocios y salvar mi trabajo. Al final del año, tenía que trabajar hasta las 10:00 p.m. el último día del trimestre de ventas (mientras teníamos compañía en casa) para cerrar un último acuerdo. Este trato salvó mi trabajo. Fui uno de los dos gerentes de distrito estatales y locales que evitaron el hacha dos semanas después.

Objetivos destinados a impresionar, no a guiar esfuerzos

William Hamilton dice:

Durante los días locos de la década de los noventa en dot.com, el uso de objetivos para impresionar era algo común, aunque las organizaciones también utilizaban esta técnica mucho antes de que llegara Internet. En este proceso, la gerencia crea objetivos basados ​​en el deseo de impresionar o engañar a grupos externos.

Según Hamilton, este proceso se usa también para evitar un análisis serio de la empresa y del mercado. Al final del período de tiempo, estos objetivos pueden ser utilizados por la alta gerencia para pasar la pelota y la culpa por el incumplimiento de los objetivos.

Para los miembros del personal interno, que a menudo no estaban convencidos y no se sentían atraídos por lo irreal, los "objetivos de la demostración", las acciones de la alta gerencia producían serios problemas de moral y de cuestionamiento de la competencia. Para los miembros del personal que compraron la euforia, el fracaso para lograr los objetivos fue una espiral descendente mortal.

Tuvimos que destruir el pueblo

En un esfuerzo por cumplir con los objetivos del período actual, la viabilidad a largo plazo de la organización se pone en riesgo. Hamilton da estos ejemplos de acciones negativas que las personas toman para alcanzar objetivos poco realistas. Ellos:

• Centrar los esfuerzos de desarrollo en la próxima venta.
• Ofrezca grandes descuentos en productos para mover las ventas futuras al período actual.
• Empuje los gastos en el futuro, en lugar de contabilizarlos cuando se incurre en ellos.
• Use promociones caras que realmente generan menos ventas que lo que cuestan.
• No se desarrollan cuidadosamente los esfuerzos estratégicos a largo plazo, cuando "estratégico" significa que la recompensa no está dentro del próximo período de tiempo de meta ".

Un ex gerente de IBM ilustra este punto con esta historia. "Un proceso ridículo fue la forma en que IBM solía establecer cuotas de ventas. En los últimos años allí, cuando la compañía mostraba un crecimiento muy lento, se podía contar con un aumento de la cuota del 25% al ​​30%. No importaba que la mayoría Los presupuestos de TI (Tecnología de la información) estaban estancados, por lo que el proceso de cuotas fue desmoralizador en gran medida:

La forma de hacer dinero allí era encontrar un trabajo en el que no estuvieran seguros de cómo establecer la cuota (algún tipo de área nueva) y limpiar y seguir adelante. Algunas personas se especializan en este tipo de comportamiento.

El establecimiento de metas se convierte en el plan, no en la ejecución

Hamilton dice que un inconveniente potencialmente grave ocurre cuando "la proporción de energía, tiempo y creatividad que se usa para crear la meta supera (y sale de la piel) de la gestión real del producto".

En una pequeña empresa de manufactura, un grupo administrativo decidió usar los diagramas de Gantt para rastrear el cumplimiento de los objetivos. Después de comenzar con una gran inversión de tiempo en hacer los cuadros para todos sus objetivos, el grupo de administración pronto abandonó el cuadro.

Cuando se les preguntó más tarde, afirmaron que el trazado demoraba demasiado tiempo para lograr los objetivos. Pero, tenían gráficos asombrosos mientras los mantenían.

Otro ejemplo de esto es cuando una organización gasta tiempo y energía para desarrollar un plan de negocios integral, y luego el plan se asienta en un cajón. Si bien el acto de hacer el plan fue importante, el seguimiento es la pieza crítica. La revisión regular y el seguimiento hacen que un plan esté en funcionamiento, y que sirva.

Demasiados objetivos no hacen nada una prioridad

En nuestro trabajo con pequeñas y medianas empresas manufactureras, a menudo encontramos que las personas usan tantos sombreros que se sienten abrumados por la gran cantidad de objetivos que se espera que alcancen.

Una vez facilitamos una sesión de planificación estratégica durante la cual las personas analizaron y establecieron prioridades. Movieron los elementos no prioritarios a una lista "B" y creyeron que habían creado con éxito una lista "A" de los objetivos más importantes y alcanzables.

Puede imaginarse mi consternación cuando, al final de la sesión, el gerente senior examinó la lista de objetivos en la lista "B" y dijo: "Todos estos son hechos. Tenemos que lograr esto de todos modos ".

Las personas con demasiados objetivos experimentan estos problemas:

• Nunca se sienten como si realizaran una tarea completa.
• Es difícil vincular el logro de sus metas a un sistema de recompensa y reconocimiento que reconozca sus logros.
• No saben qué es lo más importante para lograr a continuación.
• Caen presas del síndrome de "marcarlo de la lista" en el que marcan las tareas de su lista antes de que las acciones se hayan integrado en la organización.

El establecimiento de metas es una práctica comercial positiva y poderosa cuando le dice a su personal a dónde va. El establecimiento efectivo de objetivos también demuestra cómo se verá el éxito durante el viaje y al llegar.

Sin embargo, cuando se practica de manera deficiente, el establecimiento de objetivos puede afectar negativamente a su organización en todas las formas descritas y más.