¿Es rentable su departamento de recursos humanos?

¿Qué haría si tuviera un empleado de Recursos Humanos que pudiera mejorar los márgenes de ganancia de la compañía, impactar positivamente en el costo de los bienes vendidos, reducir las ventas pendientes del día, y aumentar la relación precio / ganancia mientras se liquidan los costos generales al negocio? ¿Presta servicios impecables transaccionales y de recursos humanos tradicionales?

La mayoría de los CEOs reaccionarían de dos maneras:

• ¿Por qué este individuo está perdiendo su tiempo en un departamento de recursos humanos?
• ¿Por qué no exigí este nivel de desempeño del departamento de recursos humanos hace cinco años?

El concepto del departamento de Recursos Humanos como contribuyente de la rentabilidad está ganando dinero rápidamente en las empresas de los EE. UU. Y es objeto de un examen más detenido. El profesor David Ulrich, de la Universidad de Michigan, un destacado experto en modelos de competencias de recursos humanos, ve el cambiante mundo de los negocios como una propuesta del 20-20-60.

De los ejecutivos encuestados, el 20% utiliza actualmente el departamento de recursos humanos como socios de soluciones empresariales activas e innovadoras y otro 20% cree que el departamento de recursos humanos debe seguir siendo una carga administrativa y solo realizar trabajos transaccionales. Sin embargo, el 60% de los ejecutivos están empezando a esperar que el departamento de recursos humanos se asocie con otros departamentos para mejorar las competencias básicas de la empresa y las ventajas competitivas, y más personas de recursos humanos están tomando la iniciativa y entregando los bienes.

Presión competitiva

Este cambio se está produciendo debido a la presión competitiva en un mundo de negocios en rápido cambio: presiones para ventas, talento y ganancias. La mayoría de los CEO (y sus CFO) son responsables de tres resultados generales pero poderosos: Incremento de ingresos, generación de efectivo y reducción de costos. Para enfocarse en estas tres responsabilidades, los ejecutivos están descartando paradigmas que ya no funcionan a medida que las compañías buscan mantenerse y hacer crecer su negocio.

El departamento de recursos humanos como una sobrecarga administrativa estrictamente administrativa y un consumidor de recursos es uno de los paradigmas bajo ataque justificable. Las actividades departamentales de RR.HH. transaccionales, como la nómina, la administración de beneficios y el mantenimiento de registros, se pueden subcontratar o digitalizar fácilmente con ahorros de costos significativos.

Hemos trabajado con empresas que han digitalizado sus bases de datos de empleados actuales y pasados. En una empresa, eliminaron más de 35 archivadores de cinco cajones (y dos salas) y los condensaron en CD que caben en una caja de zapatos. Con los avances tecnológicos, incluso la caja de zapatos está en peligro como dispositivo de almacenamiento.

HR como un potenciador de ingresos

Para muchos CEOs y CFOs, el departamento de recursos humanos como un mejorador de ingresos requiere acostumbrarse. Esa no es la forma en que fueron enseñados.

Están más interesados ​​en el pago y hacen las preguntas apropiadas: ¿Qué hay para la empresa? ¿Dónde está la mejora en el flujo de ingresos? ¿Cómo nos permite esto conseguir nuevos clientes y retener a nuestros clientes actuales? ¿Dónde está la prueba de métricas de mejora de rendimiento corporativo?

Una vez que obtienen respuestas sólidas a estas preguntas de parte de líderes de recursos humanos competentes, los CEOs cambian rápidamente su forma de pensar. Para responder a las preguntas sobre el pago, reconozca que un análisis continuo de la cadena de valor en toda la empresa es fundamental para el éxito de cualquier organización.

Durante la última década, los CEO comenzaron a exigir que sus departamentos de Recursos Humanos realizaran un trabajo funcional impecable y se convirtieran en un socio experto en todas las otras disciplinas para avanzar en el plan de negocios de la compañía.

Los silos profesionales individuales se están rompiendo. Disciplinas como finanzas, ventas, marketing, operaciones y recursos humanos ya no existen como entidades independientes. Son interdependientes entre sí. La debilidad de cualquiera de los enlaces impide que otros enlaces maximicen su eficiencia y productividad.

Las expectativas han cambiado

Tres conceptos emergentes en la práctica del examen de recursos humanos.

¿Qué valor aporta el departamento de recursos humanos a la organización? Muchos equipos de recursos humanos carecen de una visión que incluya su valor para la organización. ¿Las actividades del departamento de recursos humanos ayudan directamente a la empresa a lograr sus amplios objetivos comerciales?

¿Los argumentos del equipo de recursos humanos a favor o en contra de una estrategia empresarial son creíbles para los jefes de otros departamentos en la mesa de toma de decisiones? ¿Cómo se seleccionan e implementan las estrategias del departamento de recursos humanos que benefician a los empleados, los accionistas, los clientes y todos los demás interesados ​​en la organización?

¿Qué valor genera el departamento de recursos humanos para el cliente: el usuario final del producto o servicio de la empresa? Las ventas y la calidad ya no están restringidas a los equipos de ventas y control de calidad.

W. Edwards Deming enseñó a las organizaciones que la calidad y el valor deben integrarse en cada paso del proceso. El departamento de recursos humanos no solo contrata a un vendedor basándose en la solicitud de un gerente. El resultado final de los esfuerzos de reclutamiento y contratación de Recursos Humanos es que el cliente que interactúa con el nuevo vendedor recibe un servicio continuo de clase mundial por parte de la empresa.

HR comparte la calidad de la nueva contratación con los otros silos departamentales para garantizar que la compañía sea, o se convierta, en el proveedor elegido para ese cliente.

¿Qué competencias empresariales básicas deben poseer los líderes de RR.HH. para ser socios estratégicos creíbles con el resto del equipo ejecutivo? Cada empresa y cada industria pueden generar su propia lista de habilidades empresariales básicas que sus equipos deben tener y que van más allá de sus especialidades individuales. Este problema se ha vuelto tan crítico que en los programas de negocios de nivel de licenciatura y posgrado, las nuevas ediciones de los libros de texto de Desarrollo organizativo incluyen capítulos sobre cálculos y ratios financieros, responsabilidad social corporativa, globalización y los principales desafíos de diversidad de la fuerza laboral, entre otros.

El mayor obstáculo para la rentabilidad es la ignorancia: la ignorancia de muchas personas sobre cómo la empresa gana dinero y cómo logra sus objetivos, y cómo todos los silos departamentales son interdependientes entre sí. El mito de que solo la gente de finanzas necesita saber sobre finanzas o que las personas de marketing son las únicas personas que necesitan saber sobre marketing está desapareciendo rápidamente. En el entorno empresarial actual, las organizaciones rentables requieren empleados altamente capacitados que pueden resolver problemas complejos utilizando equipos multidisciplinarios.

Rentabilidad

¿Puede vincularse RRHH a métricas de rentabilidad? Sí. Aquí hay tres ejemplos:

Una conocida empresa global formó un grupo de profesionales de recursos humanos. quienes desarrollaron procesos y programas de capacitación en ventas, servicio al cliente, entrenamientos, gestión de proyectos, mejora de procesos y desarrollo de liderazgo que se centraron en problemas de rendimiento críticos para sus clientes internos y externos.

Al asociarse con operaciones, ventas y servicio al cliente, sirvieron como un catalizador para forjar alianzas, asociaciones y acuerdos. Muchos de sus esfuerzos dieron como resultado mejores relaciones que se tradujeron en "Estado de proveedor preferido", lo que aumentó las ventas y redujo los costos. Todos sus costos se liquidaron mediante el cobro de una tarifa por el servicio al mismo tiempo que se generaron ingresos netos.

Después de dos años, este grupo de Recursos Humanos generó ventas de $ 4 millones y un margen de ganancia superior al 30% que se devolvió al presupuesto de la división al final de cada año fiscal.

En segundo lugar, un equipo de recursos humanos, asociado con el personal de auditoría, descubrió que el volumen de negocios de las cuentas por cobrar se había movido de 30 días preferentes a 45 días durante los últimos dos años. Decidieron dejar ir al jefe de crédito.

El personal de recursos humanos estableció criterios para identificar a los candidatos con la capacidad de reducir la proporción de 45 días a 30 días. El personal de recursos humanos recomendó un candidato para contratar. En un plazo de seis meses, el índice DSO (Días de ventas pendientes) de la compañía se redujo a 35 días.

En un tercer caso, al diseñar y negociar un nuevo plan de atención médica y 401 (k), el liderazgo de Recursos Humanos se asoció con el equipo de ventas y marketing para determinar si el costo del programa erosionaría la participación de mercado de la empresa y la estrategia de precios competitivos.

El diseño del programa de beneficios resultante logró sus objetivos de costo / beneficio sin poner en peligro la participación de mercado de la empresa y las mediciones de precios.

Transición de los recursos humanos a un factor de rentabilidad

¿Cómo hacen la transición los líderes de recursos humanos y los directores ejecutivos? Aquí hay sugerencias basadas en la creencia de que mientras más empleados se involucren en el negocio, mejor podrán convertirse en un activo más productivo.

• Desarrollar un programa de desarrollo de liderazgo que incluya capacitación práctica en todas las disciplinas funcionales. Por ejemplo, en el departamento de producción, identifique las barreras que impiden que los gerentes logren eficiencias y ahorros;
• Insista en que el personal de recursos humanos reciba capacitación financiera para que entiendan el impacto del flujo de efectivo, las cuentas por cobrar, los ciclos de facturación, etc. Si es una empresa pública, enséñeles cómo leer y comprender el informe anual de su empresa o 10-k. Leer la declaración de poder es siempre informativo, incluso si la información contenida en ella se revela a regañadientes y, en ocasiones, se enmascara con una jerga contable arcana;
• Haga que el personal de recursos humanos participe en estrategias de ventas, visitas de clientes y revisiones de tecnología. Anímelos a aprender métodos de calidad, técnicas de mejora de procesos, términos y condiciones, y negociaciones de contratos con proveedores y clientes. Contrátelos como consultores de procesos (capacítelos si es necesario) para que puedan ayudar con las iniciativas de crecimiento;
• Lo más importante es responsabilizar a todos los empleados por alcanzar los "números críticos" establecidos para su empresa. Un excelente departamento de recursos humanos se vuelve irrelevante si la empresa se desliza hacia la quiebra. El poderoso valor del departamento de recursos humanos se centra en sus contribuciones para revertir la diapositiva.

Incluya a sus empleados de recursos humanos como socios comerciales completos. Estarán a la altura de las circunstancias y lo sorprenderán al construir su balance final y convertirse en un contribuyente del centro de ganancias, además de mantener sus responsabilidades tradicionales, y serán mejores en ambos.