Cómo reducir la resistencia al cambio de los empleados

La resistencia al cambio es una reacción natural cuando se les pide a los empleados que cambien. El cambio es incómodo y requiere nuevas formas de pensar y hacer. Las personas tienen problemas para desarrollar una visión de cómo será la vida al otro lado de un cambio. Por lo tanto, tienden a aferrarse a lo conocido en lugar de abrazar lo desconocido.

Los empleados no temen el cambio, sin embargo, temen lo desconocido. Temen ser cambiados.

El cambio produce ansiedad e incertidumbre, incluso miedo, en los empleados

Los empleados pueden perder su sentido de seguridad. Ellos pueden preferir el status quo. El rango de reacciones, cuando se introduce el cambio, es impredecible.

Ningún empleado se ve afectado por la mayoría de los cambios. Como resultado, la resistencia al cambio a menudo ocurre cuando se introduce el cambio.

Sus expectativas juegan un papel en la resistencia de los empleados

La resistencia al cambio se ve mejor como una reacción normal. Incluso los empleados más cooperativos y solidarios pueden experimentar resistencia.

Entonces, no introduzca el cambio creyendo que no experimentará nada más que resistencia o que la resistencia será severa.

En su lugar, introduzca el cambio con un espíritu positivo y crea que sus empleados quieren cooperar, aproveche lo mejor de cada situación laboral y que apoyarán los cambios de manera completa y entusiasta a medida que pase el tiempo.

Por su forma de pensar y su enfoque, puede afectar el grado en que la resistencia obstruye el cambio. Puede reducir la resistencia natural por las acciones que toma y cómo involucra a los empleados. En lo profundo de sus corazones, quieren ser parte de la imagen más grande de la organización.

La comunicación y la entrada reducen la resistencia de los empleados

En el mejor de los casos, cada empleado tiene la oportunidad de hablar, aportar información y tener un impacto en los cambios que está buscando. Racionalmente, esto depende de qué tan grande es el cambio y a cuántas personas afectará el cambio.

En un esfuerzo de cambio en toda la compañía, por ejemplo, la aportación de los empleados probablemente afectará cómo implementar los cambios a nivel departamental, no la cuestión de si se deben realizar los cambios en primer lugar. La dirección general, en estos casos, proviene del liderazgo sénior que ha solicitado comentarios de su personal de informes.

En algunos casos, se establece un equipo de liderazgo para liderar los cambios organizacionales. Estos equipos pueden contener una sección transversal de empleados de toda la organización. O, a menudo, están integrados por gerentes y líderes superiores que tienen una supervisión consecuente para partes de la organización.

Si la comunicación es una fortaleza en su organización, la oportunidad de recibir comentarios puede haber llegado hasta los soldados de primera línea. Pero, a menudo, este no es el caso, ya que la entrada y la retroalimentación tienen que regresar a todos los filtros presentados por la gerencia media.

Estas recomendaciones se hacen para los millones de gerentes, supervisores, líderes de equipo y empleados a quienes se les pide que cambien algo, o todo, periódicamente en el trabajo. Es posible que haya o no haya tenido entrada en la dirección elegida por sus líderes superiores o su organización.

Pero, como los principales actores en el trabajo, se espera que realicen los cambios y enfrenten cualquier resistencia al cambio que puedan experimentar en el camino. Puede reducir la resistencia de los empleados al cambio tomando estas acciones recomendadas en cada etapa.

Manejar la resistencia al cambio

Estos consejos lo ayudarán a minimizar, reducir y hacer menos doloroso la resistencia que crea a medida que introduce cambios. Esta no es la guía definitiva para gestionar la resistencia al cambio, pero implementar estas sugerencias le dará una ventaja.

Adueñate de los cambios.

No importa dónde se originó el cambio, y el cambio puede aparecer en cualquier punto de su organización, incluso si se origina con usted, usted debe ser el propietario del cambio. Es tu responsabilidad implementar el cambio. Solo puede hacerlo de manera efectiva si planea cómo implementará el cambio con las personas que influye o supervisa en su organización.

Superalo.

Bien, has tenido la oportunidad de decirle a los gerentes principales lo que piensas. Usted habló en voz alta en el grupo de enfoque. Presentó su dirección recomendada, con datos y ejemplos, al equipo. Los poderes que se han elegido han elegido una dirección diferente a la que apoyaste.

Es hora de moverse. Una vez que se toma la decisión, su tiempo de agitación ha terminado. Ya sea que esté de acuerdo o no, una vez que la organización, el grupo o el equipo decidan seguir adelante, debe hacer todo lo que esté a su alcance para que la dirección seleccionada tenga éxito. Cualquier otra cosa es sabotaje, y hará que tu vida sea miserable. Incluso puede hacer que te despidan.

No se admite soporte parcial y fraccionario.

Incluso si no respalda la dirección, una vez que se decide, le debe el 100 por ciento de su liderazgo y apoyo. El apoyo parcial o parcial es un obstáculo para el esfuerzo, ya que no le ganará ningún punto de sus gerentes o líderes principales ni hará que sus compañeros de trabajo y el personal de informes lo respeten.

Si no puede aceptar el hecho de que la dirección elegida es hacia dónde se dirige, puede, al menos, comprar el hecho de que es fundamental que lo respalde. Una vez que se elige la dirección, es su trabajo hacerla funcionar. Cualquier cosa menos es una falta de respeto, socavamiento y destrucción de la dirección de los líderes principales.

Apoya el cambio o es hora de que te muevas hacia adelante y hacia afuera. (No espere a que sus líderes superiores terminen su empleo por falta de apoyo. Puede hacer mucho daño mientras espera que llegue el final).

Reconozca que la resistencia se minimiza si ha creado un entorno de trabajo confiable, orientado a los empleados y de apoyo.

Si sus empleados piensan que usted es honesto, confíe en usted y se sienta leal a usted, es mucho más probable que se sumen a los cambios rápidamente.

Por lo tanto, los esfuerzos que ha realizado en la construcción de este tipo de relación le serán útiles durante la implementación del cambio. (Le servirán bien en general, pero especialmente en momentos de estrés y cambio).

Comunicar el cambio.

Sin lugar a dudas, tiene personal de informes, colegas departamentales y empleados a quienes debe comunicar el cambio. La forma en que comunique el cambio a las personas sobre las que influye tiene el impacto más importante sobre la cantidad de resistencia al cambio que se producirá.

Uno de los factores clave es un entorno en el que existe la creencia generalizada de que se necesita un cambio. Entonces, una de sus primeras tareas en la comunicación efectiva es construir el caso para "por qué" se necesitaba el cambio.

Específicamente, informe a los empleados sobre lo que su grupo puede o no puede afectar. Pase tiempo discutiendo cómo implementar el cambio y hacer que funcione. Responder preguntas; comparta sus reservaciones anteriores, pero declare que está a bordo y que va a hacer que el cambio funcione ahora.

Pídales a los empleados que se unan a usted en ese esfuerzo porque solo el equipo puede hacer que el cambio suceda. Enfatice que tiene conocimientos, habilidades y fortalezas que ayudarán a que el equipo avance, y también lo hace cada uno de los miembros del equipo. Todos son críticos para hacer que los cambios funcionen, y vaya, la vida después de los cambios puede mejorar.

Ayude a los empleados a identificar su contenido para que puedan hacer el cambio.

Una buena parte de la resistencia desaparece cuando los empleados tienen claros los beneficios que el cambio les brinda.

Los beneficios para el grupo, el departamento y la organización también deben ser enfatizados. Pero, nada es más importante para un empleado individual que conocer el impacto positivo en su propia carrera o trabajo.

Además, los empleados deben sentir que el tiempo, la energía, el compromiso y el enfoque necesarios para implementar el cambio se compensan por igual con los beneficios que obtendrán al realizar el cambio.

Los clientes más felices, el aumento de ventas, un aumento de sueldo, el reconocimiento del jefe y un nuevo papel o proyecto emocionante son ejemplos de las formas en que puede ayudar a los empleados a sentirse compensados ​​por el tiempo y la energía que requiere cualquier cambio.

Escuche con empatía a los empleados.

Puede esperar que los empleados experimenten el mismo rango de emociones que experimentó cuando se le presentó el cambio. Nunca minimice la respuesta de un empleado incluso al cambio más simple.

No puede conocer o experimentar el impacto desde el punto de vista de un empleado individual. Quizás el cambio parezca insignificante para muchos empleados, pero el cambio afectará seriamente la tarea favorita de otro empleado. Escuchar a los empleados y permitirles expresar su punto de vista en un entorno sin juicios reducirá la resistencia al cambio.

Capacitar a los empleados para contribuir.

El control de sus propios trabajos es uno de los cinco factores clave en lo que los empleados quieren del trabajo. Este aspecto de control sigue cuando se busca minimizar la resistencia al cambio. Dé a los empleados el control sobre cualquier aspecto del cambio que puedan gestionar.

Si se ha comunicado de manera transparente, ha proporcionado la dirección, la justificación, los objetivos y los parámetros que ha establecido su organización. Dentro de ese marco, su trabajo es capacitar a los empleados para hacer que el cambio funcione.

Practique la delegación efectiva y establezca los puntos de ruta críticos en los que necesita retroalimentación para el esfuerzo de cambio, y salga de su camino.

Cree un ciclo de comentarios y mejoras en toda la organización.

¿Significan estos pasos que el cambio que se realizó es el cambio correcto u óptimo? No necesariamente. Debe mantener una línea de comunicación abierta en toda la organización para asegurarse de que los comentarios lleguen a los oídos de los empleados que lideran el cargo.

El cambio de detalles, la mejora continua y los ajustes son una parte natural y esperada de cualquier cambio organizativo. La mayoría de los cambios no se vierten en concreto, pero debe haber una disposición para examinar la mejora (planificar, hacer, estudiar, tomar medidas adicionales).

Si implementa su cambio en un entorno organizativo orientado a los empleados, con una comunicación transparente y un alto nivel de confianza, tiene una gran ventaja.

Pero, incluso en el entorno de mayor apoyo, debe comprender y responder a la gama de emociones y respuestas humanas que se obtienen en tiempos de cambios intensos.