El modelo de ventas Challenger

Los modelos de venta y los enfoques van y vienen. Lo que pudo haber sido el enfoque de ventas más popular y más utilizado hace unos años, ahora se considera anticuado. Esta "vida útil corta" es causada por las tendencias de la industria, las influencias externas y la economía en general. En el libro The Challenger Sale, los autores Matthew Dixon y Brent Adamson presentan un modelo que puede enviar a la mayoría a otros a la antigüedad.

La venta de Challenger

Durante años, los profesionales de ventas creyeron que la clave del éxito en las ventas era establecer relaciones con sus clientes y prospectos. La teoría era sólida y se basaba en la antigua creencia de que si a los clientes les gusta un representante, encontrarán una razón y una forma de comprar a ese representante. Y si no les gustara un representante, encontrarían una razón y una forma de no comprar de ese representante.

En su mayor parte, esta lógica es cierta. A la gente le gusta comprarle a la gente que quiere, pero el problema es que los clientes están ocupados, bien informados y tienen demasiadas opciones. Además, invertir tiempo en una relación es menos efectivo cuando los compradores ya no pueden basar una decisión sobre qué tan bien les gusta (o les disgusta) al profesional de ventas. Los autores de Challenger Sale sugieren que si bien las relaciones son importantes, su modelo de ventas en tres partes ofrece un mejor enfoque.

Enseñar

El Modelo de ventas de Challenger comienza con la importancia de que un representante de ventas aporte nueva información o una forma diferente de hacer las cosas a sus clientes actuales y potenciales. El público que compra tiene amplios recursos de los que puede obtener información y, a menudo, sabe mucho más sobre su producto de lo que cree. También saben, en muchos casos, lo mismo acerca de las ofertas de su competidor.

Los compradores conocen su negocio y los desafíos que buscan superar al considerar realizar una compra. Si un profesional de ventas se enfoca en por qué este producto es mejor que el de la competencia o supone que el cliente probablemente no se da cuenta de los problemas o desafíos que este producto resuelve; el representante está perdiendo el precioso tiempo del cliente y no trae nada nuevo a la mesa de negociaciones.

Sin embargo, si el representante informa al cliente de cómo se han resuelto los desafíos comunes de la industria con un enfoque diferente y les enseña las características únicas que ofrece su producto o compañía, el cliente verá que el tiempo invertido es valioso. Cuanto más valioso sea un representante, más probable es que se realice una venta.

Sastre

La siguiente parte del Modelo de ventas de Challenger es que el profesional de ventas adapte una solución para satisfacer las necesidades específicas de un cliente. Exige una combinación de creatividad y flexibilidad en el producto o servicio ofrecido.

La parte creativa proviene del representante de ventas, y la flexibilidad es algo que un producto / servicio tiene o no tiene. Sin embargo, un producto / servicio que al principio no parece tener ninguna flexibilidad aún se puede adaptar a un cliente.

La flexibilidad podría venir en forma de financiamiento personalizado, por ejemplo, o podría requerir una personalización de todo el proceso de fabricación. La clave para adaptar una solución comienza con que el representante tenga un conocimiento profundo de las necesidades del cliente.

Tomar el control

La parte final de la venta de Challenger es para que el profesional de ventas tome el control del ciclo de ventas. Es más común que inusual que un profesional de ventas encuentre las objeciones y la resistencia de un cliente. Si bien los modelos de ventas tradicionales sugieren que cada objeción de un cliente se trata y se considera una preocupación legítima del cliente, el modelo de ventas de Challenger enseña que las preguntas / demandas / objeciones de los clientes irrazonables o irreales se manejan mejor si el profesional de ventas es firme, auténtico y desafiante. El cliente debe "mantenerlo real". Este enfoque requiere coraje, confianza y mucha habilidad: un poco de rasgos que son la envidia de la mayoría de los gerentes de ventas del mundo.