Cómo hacer que un sistema de calificación de empleados numérico funcione

Las calificaciones numéricas son uno de los componentes más abusados ​​de cualquier sistema de medición y evaluación. Hacen enojar a las personas, destruyen las relaciones laborales frágiles, hacen que un empleado juzgue a otro y crean una situación artificial, totalmente incómoda, tanto para la calificación de la persona como para la persona cuyo trabajo se está calificando.

La maravilla para mí, la forma en que se diseñan la mayoría de los sistemas de calificación numérica, es por qué esperarías algo diferente de su uso. Si una organización toma números secretos no documentados, no documentados, no comunicados y arroja periódicamente una calificación numérica a los empleados, espere lo peor.

¿Las calificaciones numéricas hacen una contribución en el lugar de trabajo? Hecho bien, creo que las calificaciones numéricas pueden motivar un excelente desempeño en el trabajo; mal hecho, las calificaciones numéricas socavan su entorno de trabajo positivo. ¿Puede usar su sistema de calificación de desempeño como parte de un proceso para promover una cultura de excelencia organizacional?

Sí, de hecho, según Dick Grote, en Los secretos de la evaluación del desempeño: las mejores prácticas de los maestros En un estudio histórico de evaluación comparativa de la gestión del rendimiento realizado por el Centro de Calidad y Productividad de los Estados Unidos (APQC) y Linkage Inc., las evaluaciones rigurosas del talento y el potencial están ayudando a las empresas a lograr un gran progreso en el desarrollo de culturas de rendimiento.

En Cuestiones legales actuales en la evaluación del desempeño, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. hace seis Recomendaciones sustanciales para evaluaciones de desempeño legalmente sólidas. Incluso si la legalidad no es su preocupación, estas seis recomendaciones establecen el escenario para lo que hace que un sistema de calificación de evaluación, para empleados o no empleados, sea sólido y potencialmente motivador.

Según Malos, criterios de valoración:

1. debe ser objetivo en lugar de subjetivo;
2. debe estar relacionado con el trabajo o basado en el análisis del trabajo;
3. Debe basarse en comportamientos en lugar de rasgos
4. Debería estar dentro del control de la tarifa.
5. deben relacionarse con funciones específicas, no con evaluaciones globales,
6. Debe ser comunicado al empleado.

Malos cita también recomendaciones de procedimiento para evaluaciones de desempeño legalmente sólidas. Sus recomendaciones incluyen: los procedimientos deben estandarizarse para todas las personas dentro de un grupo de trabajo; ellos: "deben notificar las deficiencias de rendimiento y las oportunidades para corregirlas; deben proporcionar instrucciones escritas y capacitación para los evaluadores; deben exigir una documentación completa y coherente entre los evaluadores que incluya ejemplos específicos de rendimiento basados ​​en el conocimiento personal".

Pautas del sistema de medición de desempeño y calificación numérica

Las siguientes diez pautas, ejemplos e ideas lo ayudarán a desarrollar un sistema de medición y calificación de desempeño que sea motivador en lugar de confrontativo.

• Tenga mucho cuidado al establecer qué es lo que quiere medir. Jack Zigon, experto en gestión del rendimiento y medición, en Lecciones de evaluación del desempeño de trece años en las trincheras, afirma que "la parte más difícil de crear estándares de rendimiento es decidir qué logros medir". Una vez que decida, mi experiencia es que las personas enfocarán la mayoría de sus energías en aquellos aspectos de su trabajo por los que creen que están "recibiendo crédito".
• Desarrollar medidas efectivas que le digan a las personas cómo se encuentran. En la medida en que estos números midan lo que es realmente importante en el trabajo de la persona, son efectivos para moldear el rendimiento. No escoja los resultados para medir solo porque son fáciles de asignar un objetivo numérico. Algunos de los resultados más importantes de cualquier trabajo, y especialmente a medida que más trabajos se basan en información, no son fácilmente medibles. Como ejemplo, durante mis compromisos de consultoría, las organizaciones a menudo sugieren que midamos nuestro éxito en trabajar juntos por la cantidad de clases de capacitación que ofrecieron y la cantidad de personas que asistieron a las sesiones de capacitación. Siempre respondí afirmando que quería tener un impacto en su productividad, rendimiento de entrega de clientes y moral del personal; estas mediciones valieron su tiempo, incluso si el impacto del entrenamiento fue más difícil de aislar.

• Establezca criterios honestos y directos que le digan a las personas exactamente lo que deben hacer para lograr una calificación numérica particular. Con demasiada frecuencia, las organizaciones no establecen criterios más allá del criterio de un gerente. Si tienen criterios, no los comparten con los empleados. Ambos conforman una receta para el desastre en el desempeño de los empleados. Si bien es poco probable que las organizaciones eliminen el juicio de la gerente como parte de la combinación de criterios en el corto plazo, el impacto de su opinión debe minimizarse, cuando sea posible.

• En el estudio APQC / Linkage citado anteriormente, las empresas con mejores prácticas pusieron un énfasis significativamente mayor en la identificación y evaluación de competencias. Estos difieren de los objetivos en que están formulados en toda la empresa, generalmente por el grupo ejecutivo. Forman una comunicación inmutable de lo que es más importante para el éxito en su organización. Grote encontró que las organizaciones con mejores prácticas identificaron competencias, y luego definieron "descripciones de dominio-retratos narrativos de la conducta en la que probablemente se involucraría alguien que dominaba el área. Si bien son mucho más difíciles de crear, las descripciones de dominio le dan al evaluador un punto de referencia contra el cual para comparar las actividades reales de la persona que está evaluando. Aún mejor, le brindan al evaluado una imagen clara de lo que la organización espera exactamente ".

• Comunicar los criterios establecidos a las personas que necesitan la información para desempeñarse de manera efectiva. Si la información se traduce pobremente en un número, comunique una imagen de los resultados esperados que sea vívida y comprensible.

En un ejemplo, de un centro de estudiantes universitarios, los criterios para la evaluación y el éxito del gerente incluyeron medidas como las siguientes. Recibirá la calificación numérica más alta si aumenta la satisfacción del cliente en un 50 por ciento, según las tarjetas de comentarios de los clientes; aumentar la rentabilidad de la tienda de bocadillos en un 20 por ciento, y presentar un ambiente de limpieza y eficiencia en el que no haya papel tirado en el piso, las mesas se limpien y se limpien tan pronto como los clientes se vayan, la basura se vacíe antes de que la basura supere los contenedores, y pronto.

Los criterios también se establecieron y se comunicaron para una calificación numérica de rango medio y una calificación numérica pobre en las mismas categorías. Este gerente no tenía absolutamente ninguna pregunta sobre lo que se esperaba y cómo se medirían las expectativas. Ella era libre de dedicar sus energías a obtener las calificaciones numéricas más positivas.

• Obtenga los comentarios de los empleados cuando establezca los criterios y las mediciones para las calificaciones numéricas. El gerente anterior, en el centro de estudiantes de la universidad, ayudó a establecer los criterios de calificación numérica según lo que ella pensó que mejoraría la experiencia de estudiante de su centro. Ella ayudó a crear la imagen de lo que constituiría un éxito para su función. El gerente del departamento de catering, por ejemplo, tenía criterios diferentes, pero no menos desafiantes, según las necesidades de sus clientes.
• Revise regularmente el progreso del empleado en los criterios, objetivos y competencias definidos. Trimestralmente es lo suficientemente mínimo para discutir el progreso del miembro del personal. Mensualmente es mejor. Anualmente no es suficiente para impactar la cultura y el desempeño. Idealmente, cada empleado sabe cómo se están desempeñando todos los días.
• Evite el efecto "cuernos" o "halo". Si una persona cumple con todos los criterios establecidos durante dos meses y luego pierde el objetivo del tercer mes en un período de informe trimestral, tome en consideración los tres meses. Demasiadas veces, el desempeño de la persona se evalúa en función del mes de abajo. Si bien desea ayudar a resolver los problemas de los empleados y buscar oportunidades de mejora, el mes de reposo no debe definir el desempeño de la persona para ese trimestre. Usted querrá observar una tendencia y abordarla tan pronto como la tendencia sea aparente.
• El empleado necesita ver y leer sus calificaciones de desempeño, clasificaciones, llamadas de juicio y los criterios establecidos previamente que se unieron para formar sus calificaciones.

Jack Zigon también recomienda que el empleado recopile sus propios datos de retroalimentación de desempeño tan a menudo como sea posible. Esto puede ahorrarle tiempo y energía al gerente y le permite al empleado, que está más familiarizado con sus datos, presentarlo. Esto ayuda al empleado a tomar posesión de los datos y reduce el desacuerdo y la sospecha sobre los resultados informados.

Bien hecho, los criterios de desempeño y las calificaciones pueden contribuir a una experiencia positiva y poderosamente motivadora para los miembros de la organización. La presencia de calificaciones numéricas y criterios de rendimiento en su sistema de gestión del rendimiento puede ayudarlo a formular la cultura que necesita para tener éxito como organización. Los empleados saben lo que se espera de ellos y experimentan pocas sorpresas. Las personas saben para qué trabajar, y conocen las recompensas y el reconocimiento que obtendrán.

¿Cuántas personas conoces que se levantan por la mañana y van a trabajar pensando "Caramba, quiero ser un empleado 3.0 en una escala de 5.0 hoy?" No muchos. La mayoría de las personas quieren hacer un gran trabajo y ver su contribución al éxito de su organización. ¿Qué los detiene?

Criterios no formulados y poco claros para el éxito. Un sistema de calificación numérico no comunicado vinculado a expectativas de rendimiento no establecidas y no demostradas. Retroalimentación poco frecuente. Un entorno de "adivina cómo ser genial, porque seguro que no te lo vamos a decir". Obtener real, los gerentes. Podemos ayudar a nuestras organizaciones a hacerlo mejor que esto.