Cómo tratar con empleados difíciles

¡La gestión sería fácil si no fuera por la gente! Por supuesto, las personas son nuestro mayor activo y debemos aprender a aprovechar sus talentos y navegar algunos de los desafíos que ocasionalmente presentan.

En los talleres y programas de capacitación, al menos tres de los principales problemas que los gerentes describen con frecuencia son difíciles de tratar, incluyen cómo brindar retroalimentación constructiva y positiva, cómo motivar a los empleados y cómo tratar con el personal difícil. Aquí hay algunas ideas para el tercer desafío identificado anteriormente, que trata con empleados difíciles.

Haz tu tarea

Retroceda y pregúntese: "¿Qué está pasando eso me hizo etiquetar a este empleado como difícil ? Es más probable que sea un bajo rendimiento (es decir, las ventas están bajas) o algún tipo de problema de comportamiento (quedarse dormido en una reunión). Reúna todos los datos que pueda: obtenga información de otras fuentes si puede. Es como el trabajo de detective: usted está reuniendo evidencia para poder convencerse primero a usted mismo, luego al empleado.

Luego, escriba un resumen de lo que quiere decir y cómo lo quiere decir. Si es lo suficientemente serio, querrá involucrar a su personal de Recursos Humanos. El departamento de RR.HH. se ocupa de los problemas de las personas con regularidad y puede aconsejarlo y ayudarlo. Programe una reunión (espere una hora) en un lugar privado (oficina a puerta cerrada o sala de conferencias).

Finalmente, retrocede y revisa tu motivación. El objetivo de esta discusión debe ser verdaderamente ayuda El empleado: no castigarlos ni desahogarse solo para sacárselo del pecho. Tener el estado de ánimo adecuado para entrar en la discusión establecerá el tono y hará toda la diferencia.

Explique la dificultad y si se trata de un problema de rendimiento o comportamiento relacionado

De manera calmada y conversacional, explíquele al empleado cuál es el problema o el comportamiento del desempeño y por qué le preocupa. Hay un par de modelos para hacer esto:

• SBR (Situación, Comportamiento y Resultado): “En nuestro encuentro de esta semana, te dormiste. Tuve que despertarte y avergonzarte frente a tus compañeros ”.
• BFE (Comportamiento, sentimiento y efecto): “Cuando te quedaste dormido en nuestra reunión, sentí que no estabas interesado en lo que tenía que decir. Eso da un mal ejemplo para el resto del equipo ".

No importa cómo lo haga, básicamente está ayudando al empleado a comprender qué le preocupa exactamente y por qué le preocupa. Por supuesto, si ya ha comunicado sus expectativas de desempeño, la discusión no debe ser una sorpresa para el empleado.

Preguntar por razones y escuchar

Aquí es donde le da al empleado la oportunidad de expresar su lado de las cosas. Haga preguntas abiertas, pero no interrogue.

La clave aquí es realmente escuchar, por hechos y sentimientos. Puede haber alguna razón legítima para el problema; por lo general hay, al menos desde la perspectiva del empleado. Comprender las causas subyacentes reales lo ayudará a usted y al empleado a realizar el siguiente paso.

Resolver el problema

Ese es el punto central de la discusión, ¿verdad? Elimina las causas y haz que el problema desaparezca. También es una oportunidad de entrenamiento para que el empleado aprenda y se desarrolle. Esto debería ser una discusión colaborativa. De hecho, es mejor pedir las ideas del empleado para resolver el problema primero. Las personas apoyan lo que crean. La idea del empleado puede no ser tan buena como la tuya, pero será más probable que la posean y tengan éxito en su implementación. Si no está seguro de que la idea del empleado va a funcionar, siempre puede agregar la suya como una idea adicional.

Pida compromiso y establezca una fecha de seguimiento

Resuma el plan de acción y solicite el compromiso del empleado. Luego, asegúrese de establecer y acordar una fecha de seguimiento para verificar el progreso. De esa manera, si las ideas iniciales no funcionan, puede generar ideas adicionales. También le hace saber al empleado que no lo va a dejar pasar.

Exprese su confianza y enumere posibles consecuencias

Si esto es solo la primera discusión y no una infracción grave, entonces no hay necesidad de mencionar las consecuencias. de lo contrario, deberá asegurarse de que describe claramente lo que sucederá si no hay una mejora suficiente en el rendimiento o si el comportamiento no mejora.

De cualquier manera, termínelo con una nota positiva, expresando su confianza en que las soluciones que ambos hayan encontrado funcionarán. Me doy cuenta de que esto es difícil de hacer si no lo dice sinceramente; Si ese es el caso, entonces no lo digas. Después de la reunión, documente la discusión y guárdela en el archivo de su empleado. Luego, asegúrese de que haya seguimiento.

La línea de fondo

Muchos buenos empleados arruinan de vez en cuando. En algún momento de nuestras carreras, todos lo hacemos. Si sigue este proceso, la mayoría de ellos volverá a la pista antes de que se salga de control.