Aprenda sobre los niveles de grado de posición

Muchas organizaciones, instituciones y organismos gubernamentales (gobiernos estatales y locales, el gobierno federal y varias agencias) utilizan un sistema de nivelación de nivel de posición / empleado que ayuda a diferenciar las posiciones y estandarizar la compensación a través de conjuntos de habilidades y responsabilidades equivalentes.

La creación y el mantenimiento de un sistema de niveles de grado de empleados estandarizados ayudan a garantizar una compensación justa por el mismo nivel de trabajo en los diferentes departamentos y divisiones. Considere, una firma de software típica que emplea programadores, evaluadores, especialistas de soporte, representantes de ventas, especialistas en marketing, gerentes de proyectos, gerentes de recursos humanos, contadores, etc.

Sería un desafío garantizar una compensación coherente y justa entre estas diferentes funciones sin crear algún tipo de mecanismo de estandarización. Tenga en cuenta la realidad de que para cada título de cargo, hay diferentes niveles, incluidos los roles junior o senior para gerentes y colaboradores individuales, y puede imaginar el potencial de confusión sin un sistema organizado. La posición o el sistema de nivel de grado de los empleados hace precisamente eso.

Ejemplo de posición / Descripciones de nivel de grado de empleado

Aquí hay ejemplos de descripciones de nivel de grado de los empleados de empleados individuales hasta el nivel de Vicepresidente.

Nivel A: Contribuyente Individual de Nivel de Entrada

Las personas en este nivel generalmente siguen rutinas de trabajo estándar. También hacen lo siguiente:

• Trabajos bajo supervisión estricta (en general).
• Típicamente tienen muy poca capacidad para tomar decisiones.
• No tiene responsabilidad presupuestaria o capacidad de gastar sin aprobación.
• Requieren (típicamente) menos de tres años de experiencia relevante.

Nivel B: contribuyentes individuales con experiencia

Las personas en este nivel generalmente tienen experiencia en procedimientos o sistemas. También hacen lo siguiente:

• Trabajo bajo supervisión general.
• Tomar decisiones basadas en procedimientos establecidos.
• Puede tener responsabilidad presupuestaria nominal o capacidad de gasto.
• Requieren de tres a cinco años (típicamente) de experiencia relevante.

Nivel C: gerentes y profesionales técnicos superiores y colaboradores individuales

Las personas en este nivel deben tener dominio de los procedimientos y sistemas utilizados. También hacen lo siguiente:

• Trabajar para alcanzar objetivos específicos medibles (generalmente) que requieren habilidades de planificación operativa con poca supervisión directa.
• Tener una latitud considerable para tomar decisiones dentro de su unidad.
• Tener participación en los procesos de contratación, desarrollo y personal relacionado.
• Tener responsabilidades presupuestarias (típicamente).
• Ejercer habilidades de personas cruciales.
• Requieren de cinco a siete años de experiencia relevante.

Nivel D: Directores

Las personas en este nivel deben tener un conocimiento profundo de la aplicación teórica y práctica de los principios de su profesión. También hacen lo siguiente:

• Trabajar con objetivos amplios para su área de responsabilidad.
• Tener una latitud significativa para tomar decisiones para sus unidades operativas o funcionales.
• Tener autoridad de contratar / disparar sobre los miembros del equipo.
• Tener responsabilidad de gastos directos para presupuestos departamentales o unitarios significativos.
• Ejercer habilidades esenciales de las personas.
• Requieren de ocho a diez años de experiencia relevante.

Nivel E: Vice Presidentes / Gerentes Generales

Las personas en este nivel son profesionales experimentados en su campo de especialización. Ellos hacen lo siguiente:

• Dar orientación estratégica a las unidades bajo su control.
• Desarrollar y dirigir metas a corto y corto plazo para sus unidades.
• Ejercer amplia latitud de toma de decisiones dentro de sus unidades funcionales.
• Tener control presupuestario completo sobre las funciones bajo su control.
• Hacer uso de las habilidades esenciales de las personas, incluida la capacidad de desarrollar subordinados.
• Requieren más de 10 años de experiencia relevante.

Posicionar niveles de grado y niveles de compensación

Los niveles de calificación de la posición anterior se regirán por un conjunto de parámetros de compensación descritos como un nivel de calificación de compensación. Cada nivel de posición diferente tendrá su propio rango de salario, de bajo a alto.

Además, puede haber varias capas de los grados de compensación donde los salarios bajos, altos y medios varían de un nivel a otro. Tenga en cuenta que la categoría de gerentes de nivel C puede incluir designaciones de gerente junior, gerente y gerente senior, todas con sus propios rangos de compensación.

Desarrollo de niveles de grado

El proceso de desarrollar, implementar y luego refinar los niveles de grado de la posición y la compensación a lo largo del tiempo suele ser responsabilidad del departamento de recursos humanos. Considere la solicitud de un vicepresidente para crear una posición completamente nueva. Ella trabajaría con el equipo de recursos humanos en el siguiente proceso:

• Describa en detalle la naturaleza, el alcance y las responsabilidades de la nueva función.
• Defina los criterios para la educación y la experiencia previa requerida para el rol.
• Evaluar la autoridad presupuestaria y de toma de decisiones del rol.
• Mira la progresión esperada de la carrera para la posición.
• Compara el rol con otros en el departamento.
• Compare los parámetros de rol y trabajo con ejemplos externos.

Una vez que se complete lo anterior, el ejecutivo de recursos humanos decidirá en qué nivel se encuentra la posición. Una vez resuelta esta nivelación de posición, se aplicaría la matriz de compensación y se documentarían las posiciones de punto bajo, medio y alto para la compensación.

Los datos de compensación del mercado para posiciones equivalentes en industrias similares se utilizarían para comparar la evaluación interna con las realidades externas.

La línea de fondo

Este proceso detallado e involucrado ayuda a garantizar la coherencia para el tratamiento de todos los empleados, independientemente de sus funciones o vocaciones principales.