¿Qué es el presupuesto y previsión de abajo hacia arriba?

La elaboración de presupuestos y pronósticos de abajo hacia arriba se basa en la teoría de que la estimación más precisa de un agregado grande se produce mejor al estimar sus partes y sumarlas. Los ejemplos siguen a continuación.

Las metodologías de abajo hacia arriba se emplean en muchos escenarios analíticos, como economistas, economistas, científicos de gestión, analistas financieros, analistas de presupuestos, analistas de valores, directores financieros (CFO) y controladores, entre otros. Como punto de comparación, también vea nuestra discusión sobre el enfoque de arriba hacia abajo para la presupuestación y la previsión. Ambos procesos a menudo se utilizan simultáneamente, operando como controles entre sí.

Ejemplos en el presupuesto

En la producción de presupuestos de gastos corporativos, presupuestos de ingresos y presupuestos de capital, un enfoque de abajo a arriba implicaría establecerlos en el nivel más detallado de cada elemento de línea de informes de gestión, para cada unidad o departamento de informes dentro de la jerarquía de informes de gestión. Bajo este enfoque, los presupuestos agregados en cada nivel superior de una jerarquía se producirían agregando los presupuestos en el nivel inmediatamente inferior.

Además, en situaciones en las que un departamento de presupuestos corporativos aplica un enfoque genuinamente de abajo hacia arriba, cada departamento o unidad de negocios tendría que trabajar hacia arriba para proyectar cada partida de gastos e ingresos. Por ejemplo, el presupuesto de personal de un departamento puede incluir previsiones precisas de salarios y bonificaciones para cada persona proyectada como personal (lo que permite exactamente cuándo se espera que se agreguen nuevas contrataciones). Luego, reducirían los gastos de beneficios para empleados de estas cifras de pago, y quizás también los cargos de ocupación, según las suposiciones estándar de pies cuadrados por cada empleado (al mismo tiempo que ajustan las diferencias en el espacio de oficina relacionado con el rango, el título del trabajo o la calificación salarial).

Ejemplos en el pronóstico de ventas

Un enfoque de abajo hacia arriba para el pronóstico de ventas produce estimaciones para cada producto o componente específico, y posiblemente también por otras dimensiones, como el canal de ventas, la región geográfica, el tipo de cliente o el cliente específico.

Una vez más, las previsiones para clases más amplias de productos o componentes, así como para agregados más amplios de canales de venta, regiones geográficas, tipos de clientes y categorías de clientes, se producirían al resumir las previsiones ya realizadas a niveles mucho más específicos.

Fortalezas

El pronóstico y el presupuesto de manera ascendente tienen la ventaja de obligar la atención a categorías específicas de gastos, productos e ingresos, que son necesarios para planificar y administrar las actividades de las unidades de informes individuales, departamentos, plantas, etc. Configuración de la contratación, la programación, y los planes de producción, por ejemplo, requieren tal especificidad.

Debilidades

En algunos casos, los pronósticos a niveles bajos de agregación y altos niveles de especificidad, cuando se acumulan en niveles más altos de agregación, tienden a ser mucho menos precisos que los pronósticos producidos desde el principio, estrictamente en los niveles más agregados. Esto se debe a que los errores cometidos en niveles más específicos se pueden complicar en el proceso de sumar los pronósticos y estimaciones más detallados. Esto es particularmente cierto si los errores de proyección en los niveles más detallados tienden a ir en una dirección (es decir, todo hacia más o menos de las subestimaciones), en lugar de mostrar patrones aleatorios de sobre y subestimar.

Para ser más específicos, en los procesos de presupuestación hay un sesgo incorporado para los pronósticos de bajo nivel y las listas de deseos para exigir gastos y personal excesivos, mientras se proyectan ingresos excesivamente bajos. A los gerentes de línea les interesa registrar las necesidades de más recursos de los necesarios mientras se comprometen a generar menos ingresos y generar ganancias de lo que deberían poder producir. Esta es una habilidad relacionada con la evaluación comparativa del rendimiento y la compensación, para aumentar las probabilidades de que superen los objetivos y, por lo tanto, sean recompensados ​​en consecuencia.

Del mismo modo, en la previsión de ventas, existe un sesgo normal para que los equipos de ventas y los gerentes de productos ingresen las estimaciones de bajo nivel, por las mismas razones que se explicaron inmediatamente con respecto a la presupuestación.

Una solución

Durante muchos años, la división Western Electric de AT&T, el antiguo fabricante de equipos de Bell System, empleó un proceso de previsión de ventas que su administración con frecuencia caracterizó como "de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y de medio-alto". En otras palabras, se comparó una metodología de abajo hacia arriba robusta con los resultados de un enfoque de arriba hacia abajo. Se produjo un proceso de reconciliación en el que las proyecciones detalladas de abajo hacia arriba se ajustaron para ajustarse a los agregados que la gerencia decidió, de una manera que era más arte que ciencia, que tenía más sentido.