Ayude a sus empleados a tomar posesión del cambio

Pocos gerentes rechazarán la idea de que la necesidad de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado es esencial para la supervivencia y el éxito. ¿Por qué entonces tantas empresas luchan con el proceso de adaptación?

Descifrando el misterio de la falta de cambio de su empresa

A medida que avanzan los misterios, este no es demasiado difícil de resolver, al menos en el papel. Casi todo sobre cómo manejamos nuestros negocios se enfoca en optimizar la eficiencia al simplificar los procesos, minimizar los costos y hacer más de lo que funciona a un costo decreciente en la búsqueda de maximizar las ganancias.

Conectamos nuestro pensamiento organizacional y nuestro liderazgo y nuestras prácticas de gestión para comercializar, vender y respaldar más de lo que hacemos o hacemos. Nuestras inversiones y nuestras mejoras son de naturaleza lineal y respaldan el tema de hacer más de lo que funciona a costos cada vez más bajos.

Una revisión rápida de la mayoría de los procesos de desarrollo de productos y proyectos de la empresa ilustra este principio en funcionamiento. La gran mayoría de los proyectos aprobados se centran en ampliar las ofertas existentes al agregar nuevas funciones o modificar ligeramente el tamaño o el factor de forma. En lugar de buscar inversiones discontinuas en mercados nuevos o emergentes para impulsar el crecimiento futuro, colocamos todas nuestras apuestas aquí y ahora.

Piense en el mercado de teléfonos inteligentes, cada vez más maduro, donde las introducciones de nuevos productos se encuentran cada vez más con un bostezo y los proveedores luchan por reconocer las ganancias en las ventas de estas actualizaciones, muy lejos de la estampida a la que habían experimentado con versiones anteriores de sus ofertas.

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Si bien estamos ocupados buscando eficiencias para reducir costos y modificando nuestras ofertas populares que buscan ganancias incrementales en las ventas, la falta de adaptación tiene raíces aún más profundas en nuestras culturas organizacionales y en nosotros mismos.

1. Nuestras culturas organizacionales se desarrollan con el tiempo para reflejar los valores, las personalidades y las prioridades de las personas involucradas en la construcción, el crecimiento y el mantenimiento de la empresa.
2. Una startup es a menudo un reflejo directo de qué es importante al equipo fundador. Esta visión de las prioridades de la empresa permanece mucho después de que la fase de inicio haya pasado, sesgando pensando en nuevas formas y diferentes mercados y enfoques. Las prácticas y pensamientos obsoletos se codifican como "El camino de nuestra empresa" Requerir que se siga como una receta.

1. Las presiones de hacer cosas siguiendo la receta de la empresa y la resistencia humana al cambio, naturalmente, suprimen la necesidad de buscar o hacer cosas que potencialmente entren en conflicto con estas vistas idealizadas de la organización. Invertir en actividades diferentes o diferentes es contrario a lo que las personas en la firma expresan un gran orgullo en su trabajo diario.
2. Un compromiso feroz de servir a los clientes con el know-how y las ofertas que la firma es experta en proporcionar a los procesos de una serie interminable de mejoras lineales para los procesos y ofertas.

1. Surge una lógica dominante que encuentra que los gerentes y los líderes enmarcan los problemas y las oportunidades en función de sus experiencias colectivas a lo largo del tiempo. En una cultura sólida con empleados de larga duración, todo el encuadre se realiza a través de la lente del pasado de la empresa.
2. Como seres humanos, estamos conectados a ver el cambio como desfavorable, especialmente cuando el status quo es cómodo y posiblemente exitoso. No buscamos voluntariamente la oportunidad de interrumpir los procesos y enfoques que están funcionando, pero eso es lo que debemos hacer. Terminamos luchando contra la naturaleza humana y la naturaleza gana cada vez.

1. Los esfuerzos para perseguir un cambio discontinuo están bloqueados o congelados, ya sea de forma pasiva o activa. La estrategia se convierte en un ejercicio para justificar más de lo mismo y los nuevos esfuerzos de inversión en nuevos ámbitos o con nuevas tecnologías para diferentes clientes están privados de recursos.

El funcionamiento de la empresa se mueve desde un ciclo virtuoso basado en los éxitos del pasado y qué Trabaja en un círculo vicioso de actividades repetitivas que ya no funcionan en un mundo donde todo ha cambiado. Kodak, el gran gigante cinematográfico en realidad inventó la cámara digital, pero finalmente se perdió debido a que su cultura y su vieja forma de pensar no reconocieron las nuevas reglas de lo digital.

8 ideas para ayudar a los empleados de su empresa a apoyar el cambio

Como se indicó anteriormente, las fuerzas organizativas, culturales y personales que resisten el cambio son fuertes. Superar la atracción gravitatoria del presente es un importante desafío de liderazgo.

Aquí hay 8 ideas para ayudar a los gerentes y líderes principales a superar esta resistencia:

1. Obtener apoyo para la necesidad de cambiar es una actividad de liderazgo de contacto total. Reconozca que promover y obtener apoyo para la búsqueda activa de lo "nuevo" es una tarea profundamente difícil que no se puede lograr al darle un toque de atención al tema. Este trabajo se convierte en una de las funciones básicas de los gerentes y líderes sénior de una empresa. Debe trascender solo la persuasión moral y el diálogo verbal y extenderse a estrategias clave y objetivos mensurables. Los líderes deben articular la necesidad, así como enseñar, modelar y reforzar los comportamientos necesarios.

1. Evita el error clásico de insultar o trivializar el pasado. A menudo, las palabras que rodean cambian el sonido y se sienten como una bofetada a la historia de la empresa, alienando a los que participaron en la creación de los éxitos del pasado. En cambio, la historia debe ser celebrada, particularmente como evidencia de que la empresa pudo superar obstáculos y resolver problemas. Reconocer el espíritu y la creatividad que llevaron a los éxitos pasados ​​es esencial para construir el futuro. Elogie el pasado, pero infórmese sobre la necesidad de utilizar las herramientas de cambio para construir esas victorias.
2. Hacer de la exploración e identificación de nuevas oportunidades una prioridad visible.. Los líderes de una empresa son responsables de llevar la búsqueda de lo nuevo y lo diferente a la vida, no solo a través del refuerzo verbal constante sino a través de acciones y recompensas. Desde la financiación de nuevas ideas para la exploración hasta la celebración de lecciones aprendidas con experimentos fallidos y la celebración de nuevas victorias en grandes formas, el refuerzo constante y constante de la necesidad de cambiar es esencial.
3. Construir una máquina del tiempo. Si bien es poco probable que pueda volver a escribir las reglas de la física tal como las conocemos, es imperativo que su gente y sus inversiones tengan en cuenta múltiples horizontes de tiempo. Utilice el Modelo Horizontes donde los planes y actividades se dividen en marcos de tiempo que se refieren al año siguiente, al siguiente a tres años y más allá de tres años (horizontes 1, 2 y 3, respectivamente). Reconozca que las inversiones se ponderarán en el horizonte 1, pero que debe tener algún porcentaje material de esfuerzos en cuanto a las nuevas actividades en los horizontes 2 y 3.
4. Hacer escaneo externo de los negocios de cada empleado. A menudo, en las empresas que luchan por adaptarse, el trabajo de escaneo externo y el desarrollo de nuevas ideas están limitados a unas pocas posiciones con el término "estratégico" en sus títulos. Este enfoque más antiguo y restrictivo ya no busca en un mundo donde todos tienen acceso a vastos volúmenes de datos en tiempo real. En lugar de suprimir ideas y aportaciones, encuentre formas de involucrar e involucrar a todos en la búsqueda de nuevas ideas y oportunidades. Aproveche las herramientas de los medios sociales internos y aprenda y aplique el concepto de crowdsourcing al desarrollo de ideas.
5. Conoce los eslabones en la cadena del éxito. Las claves para el éxito con este trabajo de obtener información de los empleados incluyen el comisariado y la visibilidad de las muchas ideas que se generan y la facilitación de un proceso de "ideas para acciones". Las acciones requieren inversión y paciencia, y la mayoría de las empresas son demasiado rápidas para asignar la inversión fuera de las iniciativas de los horizontes 2 y 3 en busca de desafíos a corto plazo. Sin apoyo para estos procesos, las iniciativas morirán debido a la pérdida de interés. Y recuerde que sin un sólido conjunto de iniciativas de horizonte 2 y 3, el éxito futuro está en peligro.
6. Aprovechar nuevas ideas y enfoques como oportunidades de crecimiento para los empleados. Si bien a menudo necesitamos contratar nuevos conjuntos de habilidades para tener éxito con diferentes tecnologías o enfoques comerciales, asegúrese de encontrar oportunidades para que empleados legados dispuestos y capaces se involucren como parte de su propio crecimiento y desarrollo. No todas las personas son o deberían ser elegibles, pero muchas personas curiosas y capaces disfrutarán la oportunidad de reinventarse a sí mismos como parte del proceso de reinvención de la empresa.
7. Usa los éxitos para alimentar los fuegos del cambio. Desde la celebración de pequeñas y grandes victorias hasta la creación de convenciones para capturar y enseñar las lecciones aprendidas en busca del cambio, este trabajo debe convertirse en parte de la rutina operativa de la empresa. No se preocupe solo por los resultados a corto plazo con las actividades del horizonte 1. Cree visibilidad para el trabajo de horizon 2 y 3 a través de tablas de puntuación cuidadosamente diseñadas que reflejen las medidas correctas para futuras iniciativas.

La línea de fondo

Ignorar la necesidad de cambiar o simplemente reconocer el desafío sin apoyarlo activamente conduce a la desaparición de una empresa con el tiempo. Todos nosotros debemos convertirnos en viajeros del tiempo, trabajar aquí y ahora mientras ayudamos a apoyar la creación del futuro. Es hora de enseñar a nuestros empleados que temer el cambio es irracional cuando lo que realmente debemos temer es evitar la necesidad de cambiar.