Cómo arreglar un equipo de bajo rendimiento en el trabajo

Seamos realistas, no todos los equipos del lugar de trabajo alcanzan un alto nivel de rendimiento. Algunos cojean hasta la línea de meta de una iniciativa en la que los miembros del equipo agotados chocan metafóricamente al suelo como tantos guerreros de fin de semana que apenas completan un mini triatlón. En otros equipos, los miembros se apresuran a completar su trabajo por el mero deseo de terminar con el dolor de trabajar con uno o más compañeros de trabajo a quienes esperan no volver a encontrar.

Cuando las condiciones de su equipo empeoren, es hora de una acción extraordinaria. Primero. Echemos un vistazo a las razones de una dinámica de grupo pobre en primer lugar.

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Para muchos de nosotros, nuestra reacción negativa inmediata a la idea de trabajar en un equipo se remonta a nuestros días escolares. Pregunte a las personas cuáles son sus mejores y peores experiencias de trabajo en equipo, y aquellos en la última categoría tienden a describir esas iniciativas de proyectos de grupos universitarios de pesadilla en los que cinco personas participaron juntas en una actividad que impactó en su grado y solo dos o tres hicieron algo del trabajo. Sus historias típicamente suenan así:

Dos de nosotros trabajamos toda la noche para terminar el proyecto y prepararnos para la presentación. La única persona que se perdió cada reunión grupal apareció el día de la presentación para reclamar su calificación. El que discutió con nosotros en cada paso del camino presentó algo no relacionado con nuestro proyecto. Y nuestra amiga, la holgazana social, no cumplió con cada tarea que se comprometió a completar. Fue una pesadilla.

Cuando las actividades de trabajo en equipo en el lugar de trabajo comienzan a sentirse como una de esas malas experiencias de proyectos, tanto la moral como el desempeño se desploman.

Los equipos son los motores de la creación de lugares de trabajo

Como gerentes, dependemos de los equipos para innovar, ejecutar estrategias, planificar eventos y hacer casi todo lo nuevo y único en nuestras organizaciones. Vivimos y trabajamos en un mundo de proyectos y cada gerente, independientemente del título, es, en algún momento, un gerente de proyecto. Es imperativo que aprendamos a cultivar equipos que se desempeñen con un mínimo de drama y controversia. No obstante, dondequiera que los humanos se reúnan en grupos, surgirán dramas, desacuerdos y controversias. Cuando su equipo no logra cultivar la química que conduce al rendimiento o, cuando el entorno se vuelve tóxico, hay una serie de acciones que el gerente o líder del equipo puede tomar para que el grupo vuelva a estar en una posición positiva.

5 ideas para ayudar a rescatar a tu equipo tóxico

Aquí hay cinco ideas para ayudarlo a depurar a su equipo tóxico y hacer que el grupo vuelva a encarrilarse para lograr un alto rendimiento.

1. Resiste las ganas de apuntar figuras. En su lugar, centrarse primero en el grupo. Podría tener alguna idea de que una personalidad particular es la causa raíz de los problemas de su equipo, sin embargo, enfocarse en una persona demasiado pronto en el proceso de recuperación solo se agregará al ambiente tóxico. Mientras que algunos miembros del equipo pueden estar felices de deshacerse de esta personalidad en particular, otros se preguntarán si son los siguientes. En lugar de cultivar la confianza, la estarás poniendo en peligro.

2. Definir o revisar los valores del equipo. Los líderes de equipo inteligentes trabajan arduamente en la parte delantera de una nueva iniciativa de trabajo en equipo para discutir y solicitar ideas sobre valores clave para el equipo. Estos valores se centran en temas importantes como:

• Responsabilidad por las acciones y cumplimiento de los compromisos.
• Responsabilidad compartida por el éxito del grupo.
• Expectativas de desempeño y comunicación.
• Cómo el equipo navegará las decisiones difíciles.
• Cómo el equipo tratará las diferencias de opinión.
• Cómo se apoyarán los miembros del equipo.

Si el tema de valores no fue cubierto por la formación del equipo, es hora de conducir esa discusión. Use esto como una oportunidad para que el equipo limpie el aire de problemas anteriores. Use los problemas en torno a los problemas y tareas como ejemplos y desafíe a los miembros del equipo para que identifiquen cómo se manejarán ahora que los valores están claramente establecidos. Resista la tentación de centrarse en la personalidad o la dinámica interpersonal y, en cambio, concéntrese en las tareas y los procesos.

3. Aclarar roles y responsabilidades. Muchos problemas de equipo surgen cuando los roles y las responsabilidades no están claros. Pídales a todos que elaboren su propia "descripción de rol" y luego la distribuyan a los miembros del equipo para que la revisen y critiquen. Revise la descripción hasta que el equipo esté de acuerdo y publique todas las descripciones en un área común para facilitar la lectura y la referencia.

4. Pídele al equipo que te critique.. Muchos de nosotros somos rápidos para mirar fuera de nosotros y culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Los investigadores llaman a esto el error de atribución fundamental. Los líderes y gerentes de equipos conscientes reconocen que sus conductas pueden afectar negativamente el rendimiento y la química del equipo. A menudo, los miembros del equipo dudan en ofrecer comentarios y críticas constructivas a la persona a cargo. Cure esto elaborando una encuesta que permita a los miembros del equipo compartir sus opiniones sobre su desempeño y comportamiento.

Permítales presentar la encuesta de forma anónima y asegúrese de resumir y compartir los comentarios, buenos y malos, y luego comprometerse con mejoras específicas.

5. Actúa con los holgazanes sociales o los miembros de equipos tóxicos Una vez que haya seguido los pasos anteriores y si los problemas persisten, debe comenzar a analizar los posibles miembros del equipo con problemas. Si ha estado haciendo su trabajo y observando la interacción y el rendimiento de los miembros del equipo, está armado con los fundamentos de una buena retroalimentación: observaciones de comportamiento. Ofrezca comentarios y solicite un compromiso con las mejoras de comportamiento. Sea lo más específico posible. Resalte las implicaciones comerciales de los comportamientos adversos e indique que el individuo es responsable de las mejoras.

Si esas mejoras ocurren, genial. Si no, toma medidas para eliminar al individuo del equipo.

La línea de fondo

Idealmente, debería tomarse el tiempo para establecer valores, aclarar roles y definir comportamientos esperados al comienzo del proceso de formación de equipos. Sin embargo, si se omitieron esos pasos y su equipo no se está desempeñando de manera aceptable, le corresponde a usted como líder o gerente llamar a un tiempo de espera y abordar estos componentes básicos de alto rendimiento.