5 pasos para manejar el bajo rendimiento en un equipo de proyecto

Cómo manejar el bajo rendimiento en un equipo

Tabla de contenido:

01 Solucione el problema directamente con el miembro del equipo
02 Dale al miembro del equipo la oportunidad de corregir el comportamiento
03 Escala el problema al supervisor del miembro del equipo
04 Nuevamente, déle al miembro del equipo la oportunidad de corregir el comportamiento
05 Escala el problema al patrocinador del proyecto

Cuando los equipos de proyecto funcionan bien, pueden hacer mucho. Mientras un gerente de proyecto tenga un buen plan de proyecto y miembros del equipo dispuestos a trabajar juntos, las cosas tienden a funcionar sin problemas. Se obtienen los recursos necesarios, se cumplen los plazos y la calidad es, como mínimo, aceptable.

Cuando los miembros del equipo no cumplen con las normas y estándares acordados, el calendario, la calidad y el presupuesto de un proyecto se ven amenazados. El mal desempeño en los proyectos sucede de vez en cuando. Cuando lo hace, los gerentes de proyecto deben enfrentarlo de manera rápida y eficaz para minimizar el daño que causa al proyecto. El mal desempeño no abordado no desaparece por sí solo.

Es importante seguir los pasos en el orden en que se presentan hasta que se resuelva el problema de rendimiento. Una vez que mejora el rendimiento, un gerente de proyecto ya no necesita seguir los pasos. Si el problema vuelve a surgir, el gerente del proyecto puede elegir comenzar de nuevo los pasos o continuar donde lo dejó. Un gerente de proyecto debe usar el juicio profesional para decidir qué curso de acción tomar. Puede ser necesario el asesoramiento del patrocinador del proyecto.

01 Solucione el problema directamente con el miembro del equipo

El primer paso para abordar el bajo rendimiento de un miembro del equipo del proyecto es llevar el problema directamente al miembro del equipo. Antes de involucrar a alguien más, el gerente del proyecto habla con el miembro del equipo en privado sobre lo que se acordó o se esperaba y cómo las acciones de los miembros del equipo no han cumplido con esos estándares. Enfoca la conversación en el comportamiento y no en la persona. Si el miembro del equipo se siente atacado, es poco probable que escuche las preocupaciones.

A veces, las personas no saben que se están desempeñando mal y deben ser informadas. La mayoría de las personas están dispuestas a solucionar problemas genuinos cuando se conocen. ¿No querría saber si no estaba cumpliendo con las expectativas razonables de un colega?

Llegue a un acuerdo sobre cómo procederán ustedes dos. Es posible que ambos deban comprometerse a cómo se comportarán en el futuro. Por ejemplo, es posible que deba ser más preciso al comunicar lo que espera, y que el miembro del equipo deba hacer preguntas aclaratorias cuando no entienda lo que se espera. Al modificar su comportamiento, usted fomenta la buena voluntad del miembro del equipo hacia usted.

02 Dale al miembro del equipo la oportunidad de corregir el comportamiento

Una vez que un miembro del equipo sepa sobre su comportamiento ofensivo, déle la oportunidad de corregirlo. A medida que avance con el proyecto, busque formas de configurar al miembro del equipo para que tenga éxito. Por ejemplo, si ha discutido las fechas límite que faltan para un miembro del equipo, consulte con el miembro del equipo mucho antes de su próxima fecha límite para ver si hay algo que pueda hacer para ayudarlo a cumplir la próxima fecha límite.

03 Escala el problema al supervisor del miembro del equipo

Si tratar de resolver el problema entre los dos no funciona, el siguiente paso es escalar el problema al supervisor del miembro del equipo. Cuando vaya al supervisor, explique el problema de rendimiento y describa los pasos que ha tomado para resolverlo. Si ha hecho un esfuerzo de buena fe para manejar la situación usted mismo, la mayoría de los supervisores estarán dispuestos a ayudarlo.

04 Nuevamente, déle al miembro del equipo la oportunidad de corregir el comportamiento

Después de que el supervisor del miembro del equipo esté al tanto del problema, ahora debe darle al miembro del equipo otra oportunidad para corregir su comportamiento.

En los puntos de este proceso de corrección de comportamiento, puede verse tentado a repetir los pasos. Por ejemplo, puede querer llevar el problema al miembro del equipo por segunda vez antes de ir a su supervisor. A veces, este es un curso de acción razonable. Otras veces, simplemente prolongas el mal desempeño. Cada situación es diferente, por lo que utiliza su criterio y posiblemente el consejo del patrocinador del proyecto o su jefe.

05 Escala el problema al patrocinador del proyecto

Si el mal desempeño continúa, estás harto. Le has dado a los miembros del equipo la oportunidad de corregir el comportamiento y él los ha despilfarrado. Has hecho todo lo posible para solucionar el problema de abajo hacia arriba, pero ahora es el momento de traer al bateador pesado para que lo solucione de arriba a abajo.

Al igual que cuando mencionó el tema al supervisor del miembro del equipo, presente toda la información pertinente para el patrocinador. Vaya a la reunión con el patrocinador del proyecto sabiendo lo que quiere que él o ella haga. Si quiere que uno de los compañeros del patrocinador aconseje al miembro del equipo, dígalo. Si desea que el miembro del equipo sea reemplazado por alguien más, dígalo. El patrocinador está allí para apoyarlo y brindarle lo que necesita para que el proyecto tenga éxito. Dile al patrocinador del proyecto lo que necesitas.

Existe una pequeña posibilidad de que el problema no se resuelva con la intervención del patrocinador del proyecto. Si ese es el caso, pídale al patrocinador que pruebe diferentes cursos de acción para resolver el problema. Una vez que el patrocinador haya aceptado asumir el problema, deje que él o ella lo resuelva. Sin embargo, el patrocinador no puede resolverlo si no alerta al patrocinador cuando el problema sigue siendo un problema.