Cómo un supervisor puede manejar el ausentismo

De acuerdo con una encuesta de ausencias no programadas de CCH, los empleadores están perdiendo terreno cuando se trata de mantener a los trabajadores en el trabajo. Las tasas de ausentismo no programadas han aumentado a su nivel más alto desde 1999. Lo que más preocupa es que casi dos de cada tres empleados que no se presentan a trabajar no están físicamente enfermos.

Para la mayoría de las empresas, la responsabilidad de administrar el ausentismo ha recaído principalmente en los supervisores inmediatos. Estos supervisores son a menudo las únicas personas que saben que cierto empleado está ausente.

Están en la mejor posición para entender las circunstancias que rodean la ausencia de un individuo y para detectar un problema en una etapa temprana. Por lo tanto, su participación activa en los procedimientos de ausencia de la compañía es fundamental para la efectividad general y el éxito futuro de una política o programa de ausencia.

Para garantizar que los supervisores se sientan cómodos y competentes en su función de administrar el ausentismo, deben contar con el apoyo total de la alta gerencia. Todas las partes deben ser conscientes del objetivo de las políticas y procedimientos de ausencia. En caso de existir discrepancias entre los departamentos; Una política puede perder su efectividad.

Para brindar mayor consistencia, los supervisores deben ser capacitados en sus responsabilidades sobre el manejo del ausentismo, recibir consejos sobre cómo llevar a cabo entrevistas efectivas de regreso al trabajo y educarse en el uso de procedimientos disciplinarios cuando sea necesario.

Las responsabilidades del supervisor

Además de garantizar que el trabajo se cubra adecuadamente durante la ausencia del empleado, hay una serie de otras acciones críticas que los supervisores deben tomar para controlar el ausentismo. Ellos deberían:

• Asegurar que todos los empleados estén completamente conscientes de las políticas y procedimientos de la organización para lidiar con la ausencia,
• Ser el primer punto de contacto cuando un empleado llame a un enfermo.
• mantener registros de ausencia debidamente detallados, precisos y actualizados para su personal (por ejemplo, fecha, naturaleza de la enfermedad / motivo de la ausencia, fecha de regreso al trabajo, certificación del médico si es necesario),
• identificar cualquier patrón o tendencia de ausencias que causen preocupación,
• conducir entrevistas de regreso al trabajo
• Implementar procedimientos disciplinarios cuando sea necesario.

La entrevista de regreso al trabajo

La capacitación de los supervisores sobre cómo manejar mejor el ausentismo debe incluir instrucciones sobre cómo llevar a cabo entrevistas efectivas y justas de regreso al trabajo. Encuestas nacionales recientes indican que estas entrevistas son consideradas como una de las herramientas más efectivas para manejar el ausentismo a corto plazo.

La discusión sobre el regreso al trabajo permitirá al supervisor dar la bienvenida al empleado para que vuelva al trabajo, además de demostrar el firme compromiso de la gerencia con el control y la gestión del ausentismo en el lugar de trabajo. La entrevista permitirá verificar que el empleado esté lo suficientemente bien como para regresar al trabajo.

La documentación necesaria se puede completar para que la ausencia y su conclusión se registren correctamente. El hecho de que exista un procedimiento establecido para investigar y discutir la ausencia con un empleado puede, por sí solo, actuar como un elemento disuasivo para la no asistencia por razones falsas.

Las entrevistas deben llevarse a cabo tan pronto como sea posible después del regreso al trabajo del ausente (a más tardar un día después de su regreso). El empleado debe tener amplia oportunidad de describir las razones de su ausencia. El supervisor debe usar la entrevista como un tiempo para explorar cualquier problema que el empleado pueda tener y que conduzca a la ausencia.

El objetivo es fomentar una cultura abierta y solidaria. Los procedimientos están establecidos para garantizar que se ofrezca ayuda y asesoramiento cuando sea necesario y para garantizar que el empleado esté en condiciones de regresar al trabajo.

Los empleados generalmente apreciarán la oportunidad de explicar las razones genuinas de la ausencia dentro de una estructura formalizada. Si el supervisor duda de la autenticidad de las razones dadas por la ausencia, debe usar esta oportunidad para expresar cualquier duda o inquietud.

En todo momento, el empleado debe ser consciente de que la entrevista no es solo parte de los procedimientos de la empresa, sino una reunión importante durante la cual se ha observado la ausencia y puede tener implicaciones para futuros empleos. El procedimiento disciplinario de la compañía, en caso de niveles inaceptables de ausencia, debe explicarse al empleado.

En ningún momento durante la reunión, la entrevista debe convertirse en una forma de castigo, sino que debe considerarse una ocasión para resaltar y explicar las repercusiones de la ausencia dentro del departamento. Se debe alentar a la gran mayoría de los empleados a que se sientan orgullosos y con logros de su trabajo y administración para tratar a estas personas como adultos responsables.

Procedimientos disciplinarios recomendados si el absentismo continúa

Las siguientes pautas resumen los pasos recomendados que se deben tomar en los casos en que las ausencias a corto plazo se consideren por encima de un nivel aceptable en un período de tiempo determinado.

Etapa 1: Entrevista de consejería

• El supervisor inmediato debe informar al empleado sobre su preocupación por las ausencias, tratar de establecer los motivos de la enfermedad y determinar qué se debe hacer para mejorar la asistencia.
• Si se identifica cualquier condición médica en esta etapa y es probable que tenga un efecto en la idoneidad del trabajo, el supervisor debe concertar una cita con un médico aprobado por la compañía. Esto debe confirmarse con el empleado por escrito dentro de los cinco días hábiles.
• Si de la discusión, el problema no parece deberse a una falta de testimonio subyacente para el trabajo, el supervisor debe informar al empleado que, si bien las dolencias registradas pueden ser genuinas, se espera una mejora sostenida en la asistencia o la siguiente etapa del procedimiento se tomarán.
• Una revisión de la asistencia se realizará automáticamente cada mes durante los próximos seis meses.

Etapa 2: primera revisión formal (etapa de advertencia verbal)

• Si las ausencias del empleado continúan empeorando después del análisis y el monitoreo regular, se lo debe invitar a asistir a una reunión formal de revisión con el supervisor.
• El registro de ausencia se debe detallar en una carta invitando al empleado para esta entrevista. Se debe informar a la empleada que tiene derecho a estar representada por un representante del sindicato o un colega, según corresponda.
• El propósito de esta reunión será:

  --continuar discutiendo las razones subyacentes de las ausencias, asesorar a la empleada del servicio y las implicaciones de costo de su ausencia, y

  - advierta al empleado (excepto cuando decida consultar a un médico) que si no hay una mejora sustancial y sostenida, su empleo puede ser despedido debido a su incapacidad para mantener un nivel de asistencia aceptable. Esto constituye la advertencia verbal.

• Cuando se requiera atención médica, se deben tomar medidas de inmediato. Por lo tanto, la reunión solo se suspende para permitir que se complete esta parte del proceso. Dentro de los cinco días hábiles, el empleado debe recibir asesoramiento médico. La reunión se vuelve a convocar con Recursos Humanos y se discute la opinión del médico.
• Si el médico confirma la aptitud para el trabajo, se debe advertir al empleado sobre las consecuencias de la ausencia continua.

Etapa 3: Segunda revisión formal (etapa de advertencia por escrito)

• El monitoreo regular indica que no se ha producido una mejora en el patrón de ausencia, se organizará una segunda reunión formal con Recursos Humanos.
• La carta que invita al empleado a la reunión incluirá el registro de ausencia y, nuevamente, consejos sobre la representación.
• Cualquier información nueva proporcionada en la reunión con respecto a la mala salud o un cambio en la naturaleza de la enfermedad puede ser evaluada por un médico aprobado por la compañía.
• El empleado debe tener la oportunidad de explicar su registro de ausencia. Si corresponde, el supervisor debe informar al empleado que se está emitiendo una advertencia formal por escrito y que esta advertencia permanecerá en el archivo del empleado por un período específico. Se debe emitir una copia de la advertencia al empleado y a su representante.
• El empleado debe ser informado de que el incumplimiento de las expectativas de asistencia de la empresa y la mejora del presente y inaceptable registro de ausencias dará lugar a la terminación del empleo del empleado.
• En caso de duda sobre la aptitud para el trabajo, proceda con las opciones de redistribución de acuerdo con la orientación recibida por el médico. Consulte con el representante sindical del empleado (si corresponde) sobre el proceso y las opciones de redistribución.

Etapa 4: Suspensión temporal del trabajo

• Si después de la implementación de las etapas anteriores del proceso disciplinario, no se produce una mejora en la asistencia, la administración puede proceder con una suspensión temporal sin goce de sueldo. La intención de suspender debe confirmarse por escrito con detalles de las fechas de inicio y finalización. Se debe enviar una copia de la carta de suspensión al representante del empleado (si corresponde).

Etapa 5: Terminación del empleo

• Esta es la etapa final del proceso disciplinario por el cual el empleado es despedido por no poder cumplir con los requisitos de la compañía para asistir al trabajo. El despido solo puede llevarse a cabo con la autorización por escrito de un gerente senior y de Recursos Humanos.
• La carta llamando al empleado nuevamente incluirá consejos sobre representación y resumirá el registro de ausencia. Se debe informar al empleado que, como resultado de la entrevista, puede ser despedido por incapacidad para realizar tareas de trabajo.
• Nuevamente, es posible que se deba consultar al médico de la compañía si se recibe información nueva sobre la salud o la capacidad de trabajo del empleado.
• Si se toma la decisión de despedir por motivos de capacidad, se debe enviar una copia de la carta de despido al representante del empleado (si corresponde).
• El empleado puede tener derecho a apelar contra el despido. La apelación debe estar en línea con los procedimientos disciplinarios de la compañía.

Desafíos en el manejo del absentismo

Tenga en cuenta que los supervisores a menudo se sienten incómodos o no desean informar sobre aquellos que han excedido los niveles aceptables de ausentismo. Debido a las numerosas presiones que ya ejercen los supervisores, la implementación consistente de las políticas de ausentismo no siempre es su máxima prioridad.

Es importante tratar de eliminar la subjetividad del manejo del ausentismo y garantizar que todos los empleados reciban el mismo trato. Es esencial ser consistente, persistente y justo para todos. Cuando la ausencia no se trata o se aborda de manera inconsistente, puede resultar en una menor moral.

La mayoría de los empleados apreciarán políticas y programas que sean facilitadores, en lugar de punitivos. Las medidas estrictas o punitivas que obligan a los empleados a ir a trabajar pueden hacer que los empleados se vuelvan "ausentes mientras están en el trabajo".

Hacen lo menos posible y se resisten a cualquier esfuerzo para lograr que hagan más. Se deben implementar otros programas que ayuden a los empleados a estar presentes en el trabajo, como horarios flexibles de trabajo, trabajo compartido, premios de asistencia y programas de bienestar.

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Stefanie Yorges es Consultora de Liderazgo en Leading Higher y se especializa en ayudar a líderes abrumados a ganar en el trabajo y tener éxito en la vida.