Planificación para la conversación difícil en el lugar de trabajo

Cada líder y gerente en cada nivel tiene un pequeño secreto sucio que están ocultando activamente.

Sí, lo cierto es que todos ellos evitan activamente llevar a cabo una conversación difícil. Esto probablemente te incluye a ti. Aprendimos de la manera difícil que nadie gana cuando el líder se demora en confrontar un tema difícil.

Ya sea que sea el supervisor de primera línea que ha recibido quejas (que ha validado) de que Bob podría querer cambiar o usar desodorante, o, usted es el CEO que se está retrasando ante la realidad de que su contratación estrella está en llamas, hay una conversación difícil alquilando espacio en tu mente en algún lugar. Es hora de liberar ese espacio y reducir su ansiedad previa a la conversación con una preparación adecuada.

Consejos para planificar una conversación productiva y difícil

Comience su planificación centrándose en los beneficios de llevar a cabo esta conversación atrasada

En las situaciones más graves, la salud de su equipo, su empresa e incluso su reputación se ve afectada negativamente por sus esfuerzos estancados. Al enfrentarte y dirigir la conversación, estarás eliminando efectivamente un obstáculo, resolviendo un problema de larga data y / o permitiendo que alguien o algún grupo se fortalezca en su búsqueda del éxito. Y sí, liberarás el espacio que este evento futuro que induce a la ansiedad ha estado alquilando en tu mente.

Evaluar la situación y la dirección deseada para la discusión

Pregúntate a ti mismo: ¿con qué tipo de situación estamos tratando aquí? Analice la situación y concéntrese en identificar el enfoque o resultado más probable. Es útil para algunos gerentes categorizar la situación antes de conducir la discusión. Si bien no existe una categorización universal, el marco de coach, capacitar, asesorar o empoderar es un punto de partida útil.

Algunas situaciones ameritan el entrenamiento, donde usted alienta, ofrece retroalimentación y desafía a la persona a que se adapte o adapte a través de la práctica.

Otras situaciones son ejemplos claros de donde las habilidades son el problema. En este caso, la capacitación es un enfoque viable seguido de la observación y el entrenamiento.

En algunas situaciones, el ajuste de comportamiento es esencial para la seguridad, el rendimiento aceptable o la productividad más amplia. El empleado crónico tardío pone en peligro el rendimiento del grupo. El empleado cáustico pone en peligro la salud del equipo. Estas situaciones deben venir completas con implicaciones. Me refiero a estos eufemísticamente como "conversaciones de consejería".

En situaciones en las que un individuo muestra competencia o dominio, la situación requiere que se les permita hacer más. Si bien se trata de una situación positiva, muchas personas se sienten cómodas al sentirse cómodas, y usted tendrá el reto de guiarlas hacia nuevas áreas y desafíos.

Enfoque en la identificación del problema de comportamiento central

El propósito de una discusión de retroalimentación o entrenamiento es apoyar el cambio o fortalecimiento de la conducta. La actitud no es un comportamiento. ¿Cuál es el comportamiento principal que usted y otros han observado que está afectando el rendimiento? Se específico.

Vincular el comportamiento al negocio, no a la persona. Resista acusar a la persona crónica tardía de perezosa o irresponsable. Centrarse en el impacto que tienen las tardanzas en la capacidad del equipo, la función o la persona para completar su trabajo con éxito. Del mismo modo, la contratación estrella del CEO puede ser indecisa sobre talentos clave o cuestiones estratégicas. Céntrese en el impacto que tiene la falta de una decisión oportuna en el desempeño del negocio.

Por ejemplo:

John, has llegado tarde a tu turno 3 veces en dos semanas. Cuando llega tarde, los miembros de su equipo tienen que cubrir su área y la suya al mismo tiempo. Añade estrés al grupo, aumenta los errores y pone en peligro la calidad de nuestro servicio a nuestros clientes.

Cheryl, te has detenido en dos decisiones clave durante el mes pasado. La falta de decisiones sobre estos temas está impulsando nuestro calendario. Como saben, estamos poniéndonos al día con nuestros competidores en estas áreas, y los retrasos de nuestra parte afectarán directamente nuestros resultados principales y finales el próximo año.

Planifica y practica tu frase de apertura

En docenas de talleres que ayudan a las personas a aprender cómo navegar en discusiones difíciles con éxito, la actividad de elaboración y práctica de la oración inicial se identifica sistemáticamente como el paso más importante en un proceso exitoso. Tómese el tiempo para escribir los problemas y comportamientos y la forma y el marco, y luego practique su oración inicial. Existe un alto grado de correlación entre el inicio de su conversación y la conducción de una conversación efectiva y constructiva.

Planifica y practica tu oración inicial hasta que sea cómoda.

Plan para el destino final de esta conversación inicial

Ya has evaluado la situación (entrenamiento, capacitación, asesoramiento, capacitación). Su objetivo es lograr un acuerdo (ideal) o cumplimiento (en circunstancias de asesoramiento) en apoyo del fortalecimiento o cambio de la conducta. Si bien la discusión es tanto arte como ciencia y un tema para una publicación posterior, debe planificar cómo introducir los siguientes pasos deseados. En algunos casos, será un diálogo y en otros casos un mandato.

Sepa dónde quiere que termine la conversación antes de comenzar la conversación.

Plan de un horizonte de tiempo razonable y adecuado

Conozca y esté preparado para expresar si se requiere un cambio de comportamiento de inmediato o si se debe observar a lo largo del tiempo y mediante el asesoramiento y la retroalimentación periódica. La conversación no es el final del proceso y quienes dominan las conversaciones difíciles tienen una idea clara de un horizonte de tiempo para que se realicen los cambios correctos.

La línea inferior por ahora

Los líderes efectivos y los grandes gerentes entienden la importancia y la urgencia de las conversaciones difíciles. Y aunque nuestra tendencia podría ser detenerlos o evitarlos por completo, este enfoque es perjudicial para todos los involucrados. El primer paso para lidiar con las conversaciones difíciles vencidas es mejor pasarlas como una sesión de planificación. Mida dos veces, corte una vez. Y sí, todos sabemos que la planificación previa impide un rendimiento particularmente deficiente.