Cómo iniciar un programa de Exchange Manager

Una de las mejores maneras de desarrollar un conjunto amplio y profundo de competencias de liderazgo es moverse en una variedad de trabajos desafiantes y diversos. Los líderes más exitosos, especialmente los gerentes generales, tienden a perfeccionar sus habilidades al trabajar en diferentes funciones, geografías y líneas de productos.

Incluso si una empresa tiene el potencial de mover a sus líderes de alto potencial en tareas de desarrollo, no siempre lo hacen. Por qué no? Sin algún tipo de intervención o proceso de arriba hacia abajo, no sucederá de forma natural. Los cambios de trabajo, especialmente en áreas nuevas, son inherentemente riesgosos, tanto para el gerente como para el gerente de contratación. Ambos pueden entender que estos movimientos son para un mayor beneficio a largo plazo, sin embargo, las prioridades a corto plazo siempre son lo primero.

Una forma en que una empresa, o líder de recursos humanos, puede superar este dilema es implementar un “Programa de intercambio de gerentes” o “MEP”. Así es como funciona:

1. Identificar posiciones.

El Gerente de Talento, o Líder de Recursos Humanos, trabaja con altos ejecutivos para identificar las posiciones que podrían llenarse con un candidato MEP. Estas deben ser posiciones que sean de desarrollo por diseño: pequeñas plantas, pequeñas empresas, Asistente del CEO, etc. La posición puede abrirse en un futuro próximo o una nueva función. Puede establecer un objetivo de una posición por ejecutivo senior o unidad de negocio. Es útil contar con el patrocinio de un CEO, en caso de que algún ejecutivo senior no quiera jugar.

2. Identificar los candidatos.

Esta parte es mucho más complicada. Los candidatos para un MEP deben ser del calibre más alto, con un potencial verdaderamente alto y estar preparados para puestos de liderazgo sénior. Deben estar en un punto donde estén listos y dispuestos para este tipo de desafío de desarrollo. La forma más rápida de eliminar el programa es permitir que alguien entre en el programa que algún alto ejecutivo quiere eliminar.

Un candidato ideal sería un líder prometedor que nunca haya trabajado fuera de su país de origen, o un ingeniero de carrera que necesite algo de experiencia en fabricación, o un gerente de línea que necesite algo de experiencia del personal.

Reúna una lista de nombres, junto con breves biografías y un resumen de sus necesidades de desarrollo.

3. Emparejar candidatos con posiciones.

Esto puede ser un proceso anual, vinculado al proceso de planificación y desarrollo de la sucesión, o puede ser una reunión mensual o trimestral regular. El Gerente de Talento o el Líder de Recursos Humanos es responsable de reunir a todos los ejecutivos principales responsables en la mesa y facilitar la discusión sobre quién debe moverse en qué trabajo. A veces, el CEO puede necesitar involucrarse para forzar una decisión o anular a un ejecutivo senior resistente. Finalmente, una vez que el programa gana algo de tracción y comienzan a surgir historias de éxito, el programa adquiere una vida propia.

Los líderes con alto potencial comienzan a pedir estar en la lista porque se dan cuenta de que es un generador de carreras. Los ejecutivos senior se sienten más cómodos ocupando puestos con candidatos "no naturales" porque ven lo que un líder de alto calibre, incluso con una curva de aprendizaje inicialmente empinada, puede aportar a su negocio.

Mantener el proceso lo más simple posible. Solo debe haber dos documentos confidenciales: una lista de posiciones y una lista de candidatos. Cualquier cosa más que eso significa que está agregando demasiada burocracia y en exceso complicándola. El enfoque debe estar en las discusiones y en los verdaderos movimientos de desarrollo, no llenar muchos formularios y marcar casillas.