Liderazgo ejecutivo y apoyo en la gestión del cambio.

La gestión exitosa del cambio requiere un gran compromiso por parte de los ejecutivos y gerentes sénior, ya sea que el cambio ocurra en un departamento o en una organización completa. El liderazgo del equipo superior es el factor más importante para ayudar a los empleados a aceptar y apoyar los cambios necesarios.

Un reciente encuestado dijo: “un esfuerzo de cambio no puede ser opcional para el personal superior. Deben liderar o salir del camino. El nuevo sistema finalmente tendrá que valerse por sí mismo, pero cada nuevo sistema necesita apoyo y cuidado ”.

Al revisar una transformación completa de la organización de 18 meses con un ejecutivo senior, dijo que su error más significativo, ya que había dirigido a la organización en una nueva dirección, había sido su paciencia con su equipo senior. Deseó retrospectivamente que había despedido a varios de los miembros más resistentes al cambio al principio del proceso de cambio.

Había decidido que mantener a las personas resistentes al cambio en cargos superiores había impedido la implementación de todos los objetivos que habían acordado y establecido mutuamente. Los ejecutivos desempeñan un papel importante en el progreso de la organización, o no. Creía que podría haber acelerado los cambios que en última instancia tomaron 18 meses si hubiera reemplazado el liderazgo resistente al cambio al principio del proceso de cambio.

En su cambio de una instalación y enfoque de fabricación tradicional a uno que enfatizaba el empoderamiento, la calidad y la mejora continua de los empleados, dedicó un tiempo y recursos considerables tratando de atraer a varios miembros de su equipo directivo.

Lo que debe esperar de los líderes principales durante el cambio

Los líderes principales pueden hacer lo siguiente para liderar efectivamente durante los esfuerzos exitosos de gestión del cambio.

• Establecer una visión clara para el proceso de gestión del cambio. Haga un dibujo de dónde terminará la organización y los resultados anticipados. Asegúrese de que la imagen sea una realidad y no lo que la gente desea que ocurra. Cuando esta visión y comunicación se hacen bien, cada empleado debe poder describir lo que experimentará al otro lado de hacer el cambio. Para los empleados, el factor más importante es el impacto del cambio en su trabajo. Este es un paso a menudo descuidado.

• Designe a un campeón ejecutivo que sea el propietario del proceso de gestión del cambio y haga que participen otros altos directivos, así como otras personas apropiadas en la organización. El cambio es más fácil cuando una gran cantidad de personas que deben cambiar están involucradas en la planificación y la implementación.
• Preste atención a los cambios que se producen. Pregunte a los empleados cómo van las cosas. Centrarse en el progreso y las barreras para la gestión del cambio. Uno de los peores escenarios posibles es hacer que los líderes ignoren el proceso.

• Patrocine partes del cambio o el proceso de gestión del cambio, como participante involucrado, para aumentar la participación activa y la interacción con otros miembros de la organización.
• Si las acciones o comportamientos personales o de gestión requieren un cambio para que los cambios se consoliden en la organización, modele los nuevos comportamientos y acciones. Camina la charla. Los líderes principales desempeñan un papel muy importante en la enseñanza del comportamiento esperado y deseado del personal de informes.
• Establecer una estructura que soporte el cambio. Esto puede tomar la forma de un Comité Directivo, un Grupo de Liderazgo o una Coalición Guía.

• Cambie los sistemas de medición, recompensa y reconocimiento para medir y recompensar el cumplimiento de las nuevas expectativas. Haga público el reconocimiento para que refuerce los comportamientos que realmente desea ver con todos sus otros empleados.
• Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de otros miembros de la organización. Que esta funcionando ¿No funciona? ¿Cómo puedes mejorar los procesos? Cuando actúe por retroalimentación o decida no hacerlo, asegúrese de haberle informado al empleado con la idea de lo que hizo o por qué no.

• Reconocer el elemento humano en el cambio. Las personas tienen diferentes necesidades y diferentes formas de reaccionar ante el cambio. Necesitan tiempo para tratar y adaptarse al cambio.
• Los líderes principales deben participar en la capacitación a la que asisten otros miembros de la organización, pero, lo que es más importante, deben mostrar su “aprendizaje” de las sesiones, lecturas, interacciones, grabaciones, libros o investigaciones.
• Sé honesto y digno de confianza. Trata a las personas con el mismo respeto que esperas de ellas. El cambio es difícil y progresa cuando las personas involucradas se sienten apoyadas, respetadas y se preocupan por ellas.