Efectivamente y legalmente perseguir acciones disciplinarias

Nadie quiere escuchar que su desempeño es menor al esperado. Sin embargo, después de que la asesoría y el entrenamiento de un gerente no produzcan mejoras, deben comenzar las medidas disciplinarias escritas, para proteger los intereses de la empresa, y para proteger los intereses del empleado.

Los empleados se sienten incómodos con una acción disciplinaria como una reprimenda del empleado. Están tristes e incómodos cuando su gerente les dice que su desempeño justifica una advertencia verbal, el último paso antes de que comience la acción disciplinaria por escrito.

Los gerentes se preguntan por qué los empleados no solo mejoran su desempeño a medida que avanza la gravedad de la acción disciplinaria. Un proceso de acción disciplinaria efectivo y comunicativo debe mantener al empleado informado y responsable en cada paso del camino.

A muchos gerentes les disgusta la parte disciplinaria de su trabajo más que cualquier otra cosa. De hecho, en los estudios, los gerentes clasifican el despido de un empleado al principio de la lista de acciones en las que más odian participar. Los gerentes prefieren dedicar su tiempo a actividades tales como establecer objetivos, revisar el progreso y eliminar los problemas que los empleados experimentan mientras se esfuerzan por completar su trabajo.

Propósito y progreso en las acciones disciplinarias.

Desde la perspectiva de la compañía, una reprimenda de un empleado demuestra que la compañía estaba trabajando con el empleado para ayudarlo a mejorar. Al mismo tiempo, la compañía documentó su creciente infelicidad con el desempeño del empleado y el hecho de que la creciente infelicidad se compartió con el empleado.

La amonestación por escrito del empleado muestra que el empleado también fue informado de los problemas de desempeño y sus consecuencias si permanecían sin corregir. Es la razón por la que los empleadores les piden a los empleados que firmen un documento que indique que han leído y comprendido el contenido del documento.

Después de la carta de amonestación, dependiendo de las políticas de acción disciplinaria de la compañía, los pasos adicionales pueden incluir cartas de amonestación posteriores con las sanciones correspondientes, como los días libres en el trabajo sin salario.

Si el supervisor tiene fe en que el empleado puede mejorar su desempeño, en cualquier momento durante los procedimientos de acción disciplinaria, y preferiblemente antes de la primera carta de amonestación, el supervisor puede presentar un plan de mejora de desempeño (PIP).

El PIP es un documento más formal y detallado con objetivos, expectativas y plazos, la oportunidad del supervisor para comunicar expectativas claras de trabajo y desempeño al empleado que no cumple con los requisitos. Cuando un empleado está en un PIP, el empleado generalmente se reúne con el gerente y, a menudo, con el personal de recursos humanos, cada semana o dos semanas para anotar el progreso hacia la mejora del rendimiento.

La acción disciplinaria, como la reprimenda de un empleado, puede ser beneficiosa para todos si el empleado atiende el mensaje. Si el empleado no lo hace, la compañía y el gerente han protegido efectivamente sus intereses y los intereses de los empleados que se desempeñan satisfactoriamente.

El objetivo es evitar un impacto negativo en el desempeño de los empleados cuya moral se ve afectada por el empleado que no está haciendo su trabajo. De hecho, nada tiene un mayor impacto en el desempeño de los empleados que tener que trabajar junto a un empleado que no se desempeña. Esto es especialmente cierto si ven que este empleado es elegible para los mismos aumentos y beneficios que reciben.

Aspectos a considerar en las acciones disciplinarias de los empleados

Como una herramienta de comunicación con los empleados, la reprimenda de un empleado debe ser justa. Los empleadores deben asegurarse de que están utilizando la herramienta de manera adecuada y de que existen ciertas condiciones para su uso efectivo y exitoso.

• Deben existir descripciones de trabajo de los empleados que especifiquen el área de desempeño requerida para la cual el empleado está recibiendo la amonestación. Si el rendimiento del problema se está produciendo en una función de trabajo no esencial, esto necesita consideración, o una descripción de trabajo reescrita.
• La amonestación del empleado debe ser congruente con el proceso de acción disciplinaria descrito en el manual del empleado. Los manuales para empleados bien escritos sugieren posibles acciones disciplinarias, pero permiten la libertad del empleador dependiendo de las circunstancias de las acciones o el desempeño del empleado.

  Ninguna acción disciplinaria debe ser prometida o considerada esencial. Una lista de acciones disciplinarias requeridas obstaculiza la capacidad del empleador para remover a un empleado que no se desempeña. Pueden hacer felices a los abogados, pero causan un dolor innecesario para el empleado que no se desempeña, sus compañeros de trabajo y la organización.

• Las prácticas pasadas de la compañía, en situaciones similares con otros empleados, deben ser coherentes con la amonestación actual de los empleados. La inconsistencia es un motivo potencial para cargos de discriminación si los empleados de un grupo protegido tienen una representación excesiva en los casos de acción disciplinaria. Si descubre que esto es así, vuelva a revisar sus prácticas de contratación, políticas y cualquier otra práctica laboral que pueda ser una señal de alerta para el tratamiento discriminatorio.
• El grado o tipo de acción disciplinaria tomada se ajusta a los problemas de desempeño del empleado. Una vez, un abogado preguntó por qué una empresa cliente proporcionaba cantidades cada vez mayores de tiempo libre para los empleados que tenían problemas de asistencia. La pregunta me hizo replantearme la práctica, pero para ser justos con los empleadores, las opciones están limitadas cuando el problema es la violación de las reglas y políticas por parte de los empleados.

  Lo que es importante, más allá de la coherencia en situaciones similares, es esforzarse por hacer que la acción disciplinaria "se ajuste al delito". Por ejemplo, un automóvil de la empresa fue retirado del uso de un empleado por un período de tiempo porque el empleado había cobrado la etiqueta EZPass de la empresa por Un viaje personal, cobrando así a la empresa por sus peajes personales.

  En un segundo ejemplo, se eliminó a un empleado de dos comités de la compañía en los que disfrutó de su servicio porque su retraso y su ausentismo afectaron su jornada laboral habitual. En un tercero, un empleado perdió el uso inicial de la tarjeta de crédito de la empresa porque sus gastos violaron el código de conducta de la empresa.

La amonestación de un empleado, utilizada de manera apropiada como parte de una serie de acciones disciplinarias, puede ayudar a un empleado a mejorar su desempeño y volver a unirse a las filas de los empleados con desempeño. Aquí está cómo escribir una reprimenda de un empleado.

Ejemplos de cartas de reprimenda

• Ejemplo de carta de reprimenda: Indiscreción de la gerencia
• Muestra de reprimenda por escrito: Asistencia

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