Cómo gestionar empleados perezosos

Incluso si un solo empleado no está tirando de su peso, puede afectar la productividad, el servicio al cliente y, en última instancia, las ventas. Las organizaciones magras de hoy ya no pueden tolerar ningún esfuerzo inferior al 100 por ciento de cada empleado.

Efecto dominó

El impacto más significativo de un "vago" no se siente necesariamente en la organización en general, sino en los compañeros de trabajo del empleado que tienen que trabajar más duro para cubrir al "vago". Cuando un gerente o no está al tanto de la situación, o elige no abordarla, la moral se resiente y, en última instancia, los buenos empleados bajan sus estándares o renuncian.

Definiendo un empleado perezoso

¿Qué es exactamente un empleado "perezoso"? El término perezoso es ciertamente un término crítico y subjetivo, por lo que los gerentes deben tener cuidado al aplicar etiquetas como "perezoso", "vago" o "deadbeat", a los de bajo desempeño. Primero deben determinar la causa del mal desempeño y luego tomar las medidas adecuadas para enfrentarlo.

Cuando se trata de analizar los programas de desempeño de los empleados, es posible que desee pasar al libro clásico de Robert F. Mager, Análisis de problemas de rendimiento: o bien, realmente debes saber cómo averiguar por qué las personas no están haciendo lo que deberían y qué hacer al respecto.

Ayuda para identificar "No se puede hacer" de "No se puede hacer"

Mager presenta un modelo que ayuda a un gerente a determinar si un empleado hipocresía hacer algo (habilidad), frente al empleado no querer hacer algo (voluntad). Desarrolló un diagrama de flujo con una serie de preguntas de "sí-no" que los gerentes pueden usar para determinar el problema.

La forma más fácil de notar la diferencia es hacer la pregunta."Si le pones una pistola a la la cabeza del empleado, ¿podrían hacerlo? " Si la respuesta es no, entonces es un problema de habilidad. La solución podría ser entrenamiento adicional o práctica. Si la respuesta es sí, entonces es un problema de voluntad o una falta de motivación adecuada.

El libro de Mager proporciona una serie de preguntas (con explicaciones detalladas en cada capítulo) que un gerente puede preguntar para determinar por qué un empleado no está motivado para desempeñarse al nivel esperado. Dependiendo de la respuesta, el gerente puede tomar las medidas adecuadas, lo que no siempre significa disciplinar o despedir al empleado.

Preguntas para los empleados

¿El rendimiento deseado está castigando o es gratificante?

El ejemplo clásico de "recompensar el mal comportamiento" es cuando un niño se comporta mal para llamar la atención de sus padres. En un lugar de trabajo, un empleado puede ser recompensado con el pago de horas extra por no hacer su trabajo. Puede profundizar en los detalles con estas preguntas de sondeo:

• ¿Cuál es la consecuencia de realizar lo deseado?
• ¿Se está castigando a actuar como se espera?
• ¿Los empleados perciben el desempeño deseado como si estuvieran orientados a penalizaciones?
• ¿El mundo de los empleados se debilitaría un poco si se alcanzara el rendimiento deseado?
• ¿Cuál es el resultado de hacerlo de la manera actual en lugar de mi manera?
• ¿Qué obtienen los empleados del desempeño actual en forma de recompensa, prestigio, estatus, jollies?
• ¿Los empleados reciben más atención por el mal comportamiento que por el comportamiento?
• ¿Qué evento en el mundo apoya (recompensa) la forma actual de hacer las cosas? ¿Estoy recompensando inadvertidamente un comportamiento irrelevante mientras ignoro los comportamientos cruciales?

• ¿Los empleados son físicamente inadecuados o están haciendo menos porque es menos agotador?

¿Realizarse realmente les importa?

• ¿El desempeño según lo deseado por la gerencia es importante para el ejecutante?
• ¿Hay un resultado favorable para el desempeño?
• ¿Hay un resultado indeseable por no realizar?
• ¿Hay una fuente de satisfacción para el desempeño?
• ¿Pueden los empleados sentirse orgullosos de este desempeño como individuos o como miembros de un grupo?
• ¿Hay necesidades personales de satisfacción del trabajo?

¿Hay obstáculos para realizar?

• ¿Qué impide que los empleados se desempeñen?
• ¿Los empleados saben lo que se espera?
• ¿Los empleados saben cuándo hacer lo que se espera?
• ¿Hay demandas conflictivas en el tiempo de los empleados?
• ¿Los empleados carecen de la autoridad? ¿El tiempo? ¿Las herramientas?
• ¿Existen políticas restrictivas, o una "forma correcta de hacerlo" o una "forma en que siempre lo hemos hecho" que debería cambiarse?
• ¿Puedo reducir la "competencia del trabajo": llamadas telefónicas, "incendios", demandas de problemas menos importantes pero más inmediatos?

Al final del día, un gerente puede simplemente tener que entrenar al empleado para que salga del trabajo o tomar medidas disciplinarias progresivas. Al hacerlo, pueden estar seguros de que le han dado al empleado todos los beneficios de la duda y están tomando las medidas correctas para corregir el problema correcto.