Estrategia de Gestión del Cambio, Personas y Comunicación.

A medida que la velocidad del cambio continúa aumentando, la gestión del cambio es una competencia fundamental que necesitan los gerentes, supervisores, personal de Recursos Humanos, empleados y líderes de organizaciones. Para aprovechar la sabiduría de los lectores, encuestamos a los lectores acerca de su experiencia en gestión de cambios.

La encuesta brindó la oportunidad de consolidar cientos de años de experiencia en la gestión del cambio en un solo artículo. Las posiciones de los encuestados incluyeron Vicepresidentes, Recursos Humanos; cualquier otro título del personal de recursos humanos que puedas imaginar; consultores independientes en estrategias de gestión del cambio; gerentes profesionales de la formación y el desarrollo; facilitadores del cambio; consultores de desarrollo organizacional; empleados regulares y profesores universitarios.

Este artículo recopiló y categorizó los pensamientos y recomendaciones de estos lectores. Sus palabras demuestran los matices y etapas de la estrategia de cambio, la planificación, la implementación y el valor mucho más gráficamente que cualquier otro que podamos ofrecer. Aquí, en palabras de los lectores, se encuentran sus mejores consejos sobre la gestión del cambio.

Cambio de estrategia y planificación

• "No creo que el cambio sea difícil de estructurar o navegar. Creo que intentamos doblar las reglas; esperamos que la gente lo acepte porque nos gusta o lo estamos pagando. Nunca he visto una estructura mal estructurada. un cambio exitoso o un fracaso bien estructurado. He visto cambios bien estructurados mal comunicados, con el resultado siendo el dolor en el camino hacia el cambio; también he visto cambios mal estructurados bellamente ejecutados, con el resultado de que no uno cambia ".
• "El comportamiento humano es muy complejo, pero honestamente creo que el cambio organizacional a menudo se ve complicado por una mala ejecución y falta de claridad y un plan. Los principios de cambio son simples (no significa fácil). En mi opinión, 70-90 por ciento de los exitosos los esfuerzos de cambio en los que he estado involucrado se han centrado en gran medida en lo básico … Los que fallaron generalmente no lo hicieron por mala intención o por una mala estrategia de la empresa, sino por una mala estrategia de CAMBIO e implementación.

• Más MBA y otros programas de licenciatura en negocios deberían concentrarse en la mejora del rendimiento humano y en los principios de desarrollo (y diseño) de la organización. Una mejor identificación y selección de líderes también ayudaría al personal de los rangos más altos de organizaciones con aquellos que están mejor preparados emocionalmente para producir un cambio. Las estrategias de gestión de cambios exitosas requieren no solo un conocimiento del comportamiento humano sino también las tendencias evolutivas en el lugar de trabajo.

  Muchos consultores solo ven la mitad de la imagen y se basan en evidencias históricas de éxitos. Las tendencias en el lugar de trabajo que estamos viendo no tienen un contexto histórico, por lo que esta táctica eliminará muchas "soluciones" potenciales que pueden haber funcionado anteriormente ".

• "Mucho de lo que veo con respecto al cambio no ha cambiado con los años … es" reempaquetado ", replicado, mejorado, etc. Básicamente, si define el objetivo, capacite a su gente (les da las herramientas), comuníquese a todos los niveles de expectativas / WIFM / R & R), (Nota: lo que hay para mí y recompensas y reconocimiento) y la recompensa por el éxito, el cambio (y los equipos) tendrán éxito ".
• "Un marco teórico para apuntalar el cambio".
• "Realizar evaluaciones de riesgo desde el principio y tener un plan de mitigación específico para todos los riesgos principales".

• "Claridad de misión, visión y objetivos para el esfuerzo de cambio. Crear una urgencia en torno a la necesidad de cambio".
• "Creando y comunicando una visión más allá de la implementación inicial".
• "El cambio debe estar claramente relacionado con un objetivo comercial importante y estratégico, de lo contrario, la atención de la gerencia disminuirá. El desarrollo de un sonido claro y atractivo que resuma el cambio de comportamiento permite a las personas recordar los nuevos comportamientos".

Comunicación durante el cambio

• "No se puede comunicar lo suficiente ni hablar con suficientes personas. La mayoría de los empleados están bastante satisfechos con el status quo - 20-60-20. Céntrese en el 60% en el medio - no en el 20% que nunca comprará - en."
• "No se puede comunicar demasiado. Tenga metas medibles para poder hacer un seguimiento y comunicar su progreso hacia las metas".
• "Organice reuniones al menos una vez a la semana, incluidos todos los miembros que se verán afectados o que conduzcan el proceso juntos en la misma sala".
• "Desarrolle habilidades en la comunicación de manera que las conversaciones reales se puedan mantener de manera regular".

• "No intentamos responder preguntas a las que aún no teníamos respuestas … manteniendo la credibilidad".
• "Comunicarse de manera clara y frecuente, especialmente sobre mediciones, resultados y consecuencias".
• "Reunir a toda la organización puede generar impulso, crear un evento memorable y generar presión entre pares para el cambio".
• "Cada cambio parece traer nuevas cosas que hacer; en el mercado de hoy, la gente tiene que tener la opción de abandonar o reducir otras tareas … no podemos seguir agregando para siempre".

Consultoría durante el cambio

• "Negociar 'entrada' con los clientes. Haber descubierto a las personas con habilidades para tomar decisiones - y obtener su cooperación. Nunca seguir obstinadamente un modelo de mejora. Enfocarse en gran medida en el lado humano y en la formación de relaciones. Trabajar tanto con el entusiasmo de la gente como sea posible. Proporcionar recursos para el cambio: geófilas, catalizadores, analistas. Concentrarse en la evaluación para que la gente pueda ver que se está produciendo un cambio. Centrarse en pequeños ciclos de cambio para que no sea un enfoque de una sola explosión ".

Consecuencias del cambio

• "Lleve a los heridos; ayude a los rezagados a largo plazo a encontrar otro lugar para trabajar".
• "Al mismo tiempo, y nuevamente en escenarios de cambio crítico, no retenga (por mucho tiempo) a ningún personal clave de administración que no muestre signos de estar dispuesto a aceptar el cambio".
• "Publique las recompensas y el reconocimiento por los enfoques y logros positivos, y celebre cada pequeña victoria públicamente".
• "Proporcionar consecuencias positivas para el cambio y consecuencias negativas para no adoptar el cambio. Configure algunas victorias iniciales".

Participación de los empleados durante el cambio

• "Lao Tzu … el mejor cambio es lo que la gente cree que hicieron ellos mismos … es decir, una mayor participación es mejor siempre y cuando no sea demasiado engorroso y no interfiera con que las personas tengan éxito en sus roles normales".
• "Personalmente, creo que para la mayoría de los empleados es fundamental que estén involucrados en el proceso. El nivel de participación dependerá del empleado: invitar a sugerencias y comentarios, delegar aspectos del proceso, etc. El proceso es más exitoso, creo que cuando los empleados se involucran en el proceso y ven que sus aportaciones se valoran y hacen una diferencia ".
• "Los grupos facilitados para solicitar aportes después de una presentación que enfoca la atención en un área específica son más efectivos durante las etapas de planificación. He visto demasiadas solicitudes abiertas de amplia disposición de aportes grupales que se convierten en free-for-alls. Estos generan "La frustración y los sentimientos heridos contribuyen a una mayor resistencia porque no había un propósito específico para identificar el logro".

Liderazgo

• "Un esfuerzo de cambio no puede ser" opcional "para el personal directivo. Deben liderar o alejarse. El nuevo sistema finalmente tendrá que valerse por sí mismo, pero cada nuevo sistema necesita apoyo y apoyo".
• "Los esfuerzos de cambio deben ser coordinados por el liderazgo. Cuando los esfuerzos de cambio son frecuentes y ocurren simultáneamente en varios frentes sin coordinación, la organización se fractura. Los empleados se confunden y se frustran (y por lo tanto se enojan) porque están siendo arrastrados en direcciones conflictivas".
• "El soporte de administración activa no es totalmente necesario, pero el antagonismo de la administración activa es probablemente fatal. (Me ha despedido un gerente medio que dijo:" Si vamos a cambiar, lo haremos nosotros mismos., "incluso después de haber sido invitado por la gerencia de primer nivel para ayudar)".
• "Si la estructura no está allí, el cambio fallará. Las líneas de autoridad y control DEBEN ser respetadas; no puede cambiar directamente lo que no controla. Puede influir en quienes tienen el control, pero no puede forzarlas. (2) Probablemente no se puede calcular el tamaño de un cambio en sus objetivos. Lo que puede evaluar es la estructura organizativa y la probabilidad de que el cambio, sin embargo, sea grande o pequeño, tendrá éxito ".
• "Los líderes informales que participan en el diseño del esfuerzo de cambio pueden vender el esfuerzo y lidiar con las objeciones en el día a día".
• "El hecho de que se requiera un cambio para la supervivencia de la organización no significa que se requiera una actitud fría. Con los años, he experimentado estas actitudes, palabras y acciones de los ejecutivos, y siempre sangra a través de la comunicación a la organización y socava el cambio. esfuerzos ".
• "Hay una gran diferencia en la perspectiva entre" está bien fallar "(pero sería mucho mejor para usted si no lo hiciera) y" tiene permiso para fallar ". (Esperamos que pueda y desee que obtenga lo máximo) fuera de el.)"
• "A menos que aquellos que buscan un cambio se den cuenta de que la gestión del cambio requiere que modifiquen su comportamiento y desarrollen sus propias habilidades, el cambio no irá a ninguna parte para mejor".
• "Demasiadas empresas dedican demasiado tiempo a jugar con teorías esotéricas y" técnicas de uso diario ", en lugar de limitarse a las prácticas básicas de administración efectiva y práctica".
• "Asegurar u obtener patrocinio ejecutivo y crear lo que Kotter llama una" coalición de guía ".
• "Trabajar con y desarrollar un grupo de líderes informales en toda la organización más el compromiso, la atención y el modelado de roles de la alta gerencia".
• "Haber comprado desde arriba y ganarlo con los supervisores de primera línea".

Apertura al cambio

• "Las personas que tienen claridad, honestidad, dignidad, comprensión y compasión tienen una mayor apertura al cambio".
• "Expresar los motivos del cambio de manera honesta y directa ayudará a las personas a estar abiertas al cambio".

Aprendizaje y entrenamiento durante el cambio

• "Identifique toda la capacitación necesaria y provéala. Trate de involucrar a los grupos afectados desde el principio. Pilote el cambio, si es posible".

Mediciones y puntos de referencia durante el cambio

• "Los gerentes tienden a ver los eventos como exitosos sin saber por qué --- no tienen mediciones ni expectativas claras sobre lo que producirá el cambio. El personal ve las deficiencias y menos avances. Es vital para el grupo saber: ¿Cómo sabremos que ¿Has llegado al éxito?
• "Establezca sistemas de medición alrededor de los cambios deseados e informe los resultados con frecuencia".
• "Los datos que definen la brecha entre las prácticas actuales y las prácticas deseadas son útiles para establecer la credibilidad".

Las personas importan más durante el cambio

• "Las personas pueden llegar a ser mucho más de lo que muchos esperan que se conviertan si se les toma en serio, se les escucha y se les brinda algo de ayuda".
• "Trabajar sobre cómo cada persona se verá afectada y cómo hacer que se ajuste a sus necesidades, así como a las organizaciones, al tiempo que se amplía la participación en el proceso".
• "Creencia en la igualdad de valores / diferenciación de roles entre las personas en el cambio".
• "Prepare a los empleados para el cambio. Describa los planes detallados y los plazos para el cambio".
• "No fatigue a la gente con pequeños cambios constantes. Elija cambios de gran impacto que un segmento importante de sus constituyentes apoyará de inmediato. Cambie por el bien de la organización y de sus clientes primero, cambie con fines de lucro, en segundo lugar, cambie por usted mismo al final. "
• "La organización y los individuos deben poder y estar dispuestos a aprender (como en el doble ciclo, etc.) y asumir la responsabilidad por sí mismos".
• "El objetivo es siempre ayudar a transformar todo el sistema para que sea más de lo que ellos quieren".
• "No asuma que el nivel de entusiasmo continuará, ponga en práctica métodos que ayuden a mantener ese entusiasmo durante el largo camino por delante. Prepárese para el sabotaje, no todos se suman y los que no lo hagan sabotearán la implementación con o sin conocimiento intención de dañar. Capture las oportunidades que existen en los tiempos de transición, este es el momento más creativo para los empleados y, dado el permiso para explorar, pueden surgir muchas cosas maravillosas ".
• "Reconozca y permita que las personas pasen por las etapas de cambio (como las etapas de muerte de Kubler-Ross: negación, enojo, etc.). De todos modos, lo aceptarán o no. Lo que espera es lo que le permite afrontarlo mejor., y no reaccionar de forma exagerada a la negación temprana o la ira, que en última instancia ayuda al esfuerzo de cambio global "
• "Comience en la parte superior. Comience con cada individuo. Comience donde realmente están (no donde quiere que estén). Esto significa que a veces comienza con la planificación a corto plazo y, a veces, con la visión y los valores y, a veces, la tutoría individual".

Persistencia en la gestión del cambio

• "Es necesario continuar el proceso hasta que el cambio esté anclado en la cultura".
• "Es necesario supervisar el proceso durante todo su ciclo de vida".

Un sentido de urgencia en la gestión del cambio

• "La urgencia no es igual al miedo. El miedo duele. La urgencia ayuda".
• "Mantener el impulso. 2 - 3 semanas sin actividad visible hace que el esfuerzo se tambalee".
• "Anticipe y lidie con las objeciones y la resistencia. Como en una campaña política, si los deja sentarse, la gente asumirá que son ciertas. Manténgase flexible. Esté dispuesto a modificar el proceso frente a la opinión pública y los eventos en evolución".
• "Prepare el escenario creando urgencia y por qué el cambio es importante:" descongelar "a través de la comunicación".
• "Los mejores esfuerzos de cambio a) como la planificación socio-técnica de sistemas - involucran problemas externos / ambientales, técnicos y sociales al mismo tiempo. Más rápido es mejor. Si las cosas se alargan demasiado sin resultados perceptibles y sin reconocimiento, la gente se" desgasta "y regresa a los viejos caminos ".

Confianza durante el cambio

• "Arregle lo de la confianza. Todo lo demás, la visión, los valores, el sentido de propósito compartido y el cambio intencional seguirán, simplemente porque la gente quiere que lo hagan".

Terminaremos con esto de confianza porque este comentario final es muy cierto. Si arregla la confianza, ha eliminado muchas de las barreras para un cambio positivo. Entonces, arregla la cosa de confianza; camina la charla comunicar; di la verdad; involucrar a la gente; fijar metas; ayudar a las personas a aprender y desarrollarse; medir los resultados. Sabemos que estas son las bases, no solo para la gestión eficaz del cambio, sino también para las organizaciones eficaces.

Ahora, ve y crealas en tu organización. Como lo decidió un departamento universitario de recursos humanos cuando se le dio un principio rector de "Hacer que las personas importen", como profesionales de recursos humanos son, "Las personas hacen que las personas importen … No más locas".

Más información sobre la gestión del cambio

• Apoyo ejecutivo y liderazgo en la gestión del cambio.
• Planificación y análisis en la gestión del cambio
• La comunicación en la gestión del cambio.
• Lecciones de gestión del cambio sobre la participación de los empleados
• Construir apoyo para la gestión eficaz del cambio