4 pasos para crear una cultura organizacional saludable

Cada organización desarrolla una cultura organizacional. A veces las culturas de empresa simplemente suceden. Se desarrollan con el tiempo a partir de la interacción de las personas en una organización. Nadie se sentó y pensó en qué quería que se convirtiera la compañía. Acaba de suceder.

Algunos fundadores de compañías se sientan y discuten el tipo de cultura que les gustaría tener desde el primer día. Están enfocados en crear una cultura específica. A veces tienen éxito en esto, y otras veces fallan. ¿Por qué fracasarían si estuvieran dispuestos a desarrollar una cultura específica?

El Grupo de Cultura Propósito ofrece explicaciones. Esto es lo que necesita saber para dar forma a la cultura de su organización a propósito.

Solo los líderes senior pueden modificar la cultura de su organización

Joe en contabilidad es un gran tipo que siempre es amigable, amable y justo, pero su comportamiento no es suficiente para cambiar la cultura general de la organización. Steve en marketing puede actuar como un imbécil, pero su mal comportamiento no es suficiente para llevar a la empresa a la lista de "los peores lugares para trabajar".

Sin embargo, los comportamientos de los líderes sénior causan cambios en la cultura de la organización en general. Para ayudar a guiar a los líderes de alto nivel para que estén más atentos a la cultura e intencional sobre la cultura, considere estos consejos de S. Chris Edmonds, CEO del Purposeful Culture Group.

"Haga que su cultura sea tan importante como los resultados, sus valores tan importantes como la productividad.Su organización ha establecido expectativas de rendimiento y trabaja para que todos sean responsables de esas expectativas. Lo que la mayoría de las organizaciones no tienen son expectativas sobre valores, reglas liberadoras que garanticen la cooperación, el trabajo en equipo, la validación y (sí) la diversión en el trabajo ".

"Con las expectativas de rendimiento y las expectativas de valores formalmente definidas y acordadas, usted sabe que ha explicado exactamente cómo desea que se comporten todos".

¿Dice que la cultura de su organización es de franqueza y honestidad, pero toma decisiones importantes a puerta cerrada? Si un empleado se queja de algo, ¿se le elogia por llamar la atención de la alta gerencia sobre el tema, o se le rechaza por no decir nada o por decir algo?

Muchas compañías dicen que valoran un tipo de acción, pero nunca castigarían a un gerente por violar esas reglas culturales. Asegúrese de que todos los miembros de su organización respeten las pautas culturales. Si no los atraes a todos, no es tu cultura real.

"Haz que sean observables, tangibles y medibles. Si le pregunta a diez personas en su empresa qué significa integridad, obtendrá diez respuestas diferentes. (Tal vez veinte.) Debes definir tus valores en términos de comportamiento. Elabore declaraciones de "valoro" que describan cómo desea que se comporten las personas ".

"Podrías decidir que integridad significa 'cumplo mis promesas' o 'hago lo que digo que haré'. Esos comportamientos específicos dejan poco margen de maniobra para la interpretación. Tenga en cuenta que solo está definiendo los comportamientos deseables en lugar de hacer afirmaciones como "No maldigo a mis clientes". Formalice solo los comportamientos que quiere que todos modelen ".

I declaraciones son algo difíciles de elaborar si no estás completamente claro en lo que quieres decir. Muchas compañías, especialmente en el mundo de las startups, quieren tener culturas divertidas. Pero ¿qué significa eso? ¿Eso significa que juegas deportes o peleas de agua en el almuerzo?

Si no puede definir qué significa una cultura divertida, no puede imponerla y medirla. Es un paso crítico que lleva mucho tiempo pero no lo omita, o nunca formará la cultura que desea.

"Vive tus comportamientos valorados en cada interacción. El solo hecho de decirle a la gente cómo quieres que se comporten no significa que inmediatamente comenzarán a actuar de esa manera. Los líderes deben ser modelos a seguir de comportamientos de valor deseados ".

"La forma en que los líderes adoptan, modelan y orientan estos comportamientos valiosos es cómo los miembros del equipo los aceptarán (o no). Los líderes que modelan comportamientos son poderosos, y deben validar los comportamientos deseados de otros y redirigir a las personas que no están modelando comportamientos deseados."

Vivir sus valores declarados también puede significar tomar decisiones difíciles. Si su valor declarado es imparcial, y su declaración I es "Trato a todos por igual", tiene que despedir al agresor de la oficina, incluso si ella trae las ventas más altas y grandes cantidades de dinero. Puede parecer doloroso para el resultado final, pero sus empleados no tomarán en serio su cultura si no toma decisiones difíciles de acuerdo con los valores.

"Haga a todos responsables de vivir sus comportamientos valorados, diariamente.No toleres más el mal comportamiento. Del mismo modo que cumplir con las expectativas de rendimiento merece una recompensa y un reconocimiento, también lo debería ser modelar las conductas valiosas deseadas ".

"Y, al igual que las expectativas de desempeño que faltan merecen la redirección y el entrenamiento, también no deberían modelarse los comportamientos valorados deseados.Al responsabilizar a las personas por el rendimiento y los valores, aumenta la frecuencia del rendimiento deseado y los valores deseados ".

Es el paso más crítico. No puede dejar que el valor se deslice porque está involucrado el momento crítico o si se trata de un gran cliente que no puede permitirse perder. Si lo hace, entonces sus valores reales son diferentes de los valores establecidos, y su cultura real no es lo que está impreso en la placa en su sala de descanso.

Como líder, la persona más importante que debe respetar esta norma es usted mismo. No se pueden hacer excepciones para el liderazgo o los de alto desempeño. Es el valor de la compañía o no lo es.

Responsabilizar a las personas todos los días hará una gran diferencia en la forma en que la cultura de su empresa crece y se convierte en un entorno de trabajo positivo. Con un ambiente de trabajo positivo, también verá cómo mejora el rendimiento de los empleados, y hará de su lugar de trabajo un destino más atractivo para los empleados de alta calidad.

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Suzanne Lucas es una periodista independiente especializada en Recursos Humanos. El trabajo de Suzanne ha aparecido en publicaciones de notas como Forbes, CBS, Business Inside r y Yahoo.