Objetivos del proceso de retroalimentación de desempeño de 360 ​​grados

Las organizaciones difieren en su enfoque a la retroalimentación de 360 ​​grados. Para algunos, la retroalimentación de 360 ​​grados es una herramienta de desarrollo que se espera que los empleados utilicen para desarrollar aún más sus habilidades personales e interpersonales. Los empleadores más responsables quieren ayudar a los empleados a desarrollar aún más su capacidad de contribuir al logro de los objetivos declarados de su lugar de trabajo.

Los empleados comparten los datos con su gerente en muchas de estas organizaciones. Luego, el empleado y el gerente trabajan juntos como un equipo para hacer un plan de desarrollo profesional que beneficiará al empleado y a la organización.

Otras organizaciones utilizan la retroalimentación de múltiples evaluadores o pares como un componente de su proceso de evaluación de desempeño. En estos casos, las respuestas de los compañeros de trabajo influyen en las calificaciones que reciben los empleados. En organizaciones con un proceso como este, los compañeros de trabajo se preocupan por lo que tienen que decir porque saben que sus calificaciones influirán en la paga de sus compañeros de trabajo.

Manejo de comentarios en entornos orientados al equipo

Un sesgo personal que comparten muchos gerentes en las organizaciones sobre la retroalimentación de 360 ​​grados es que las organizaciones necesitan desarrollar primero un sistema de gestión del desempeño. A medida que su organización se sienta más cómoda y haya integrado por completo este sistema de gestión de rendimiento general, puede introducir de manera más efectiva la retroalimentación de 360 ​​grados como parte de su sistema general.

En las organizaciones más orientadas al equipo de hoy, la retroalimentación de 360 ​​grados tiene valor para cada persona en la organización. Tradicional e históricamente, fue una herramienta utilizada para dar retroalimentación a los ejecutivos y, más tarde, a los gerentes, pero esto ha cambiado. Encontrará usos más frecuentes de la retroalimentación 360 que se convertirá en universal en las organizaciones con cada empleado que se espera o alentado a recibir retroalimentación de sus colegas y otros gerentes.

Todos los empleados se benefician de la retroalimentación si el proceso está bien administrado y tiene estructura. En un sistema estructurado, los compañeros de trabajo y el jefe responden preguntas específicas sobre el desempeño del individuo. Las preguntas pueden tener clasificaciones tales como calificar la habilidad del individuo en esta área en una escala de 1 a 5, donde 5 representan lo mejor.

Por lo general, también encontrarás algunas preguntas abiertas. Esto les da a los participantes la oportunidad de expresar lo que las preguntas no cubren adecuadamente. Un sistema libre para todos, que diga cualquier cosa sin estructura, puede resultar en demasiada información que es demasiado difícil de procesar.

El gerente, que a menudo es la persona que comparte la retroalimentación con el empleado, tiene que pasar horas incalculables a través de una retroalimentación de largo aliento. Esto hace que a los gerentes no les guste el sistema de retroalimentación de 360 ​​grados, y esto es una pérdida para todas las partes. ¿Por qué no crear un sistema que facilite a los gerentes compartir los comentarios o, mejor aún, desarrollar un sistema en el que los empleados intercambien comentarios verbalmente?

Participación en el proceso.

Un proceso de retroalimentación de 360 ​​grados se llevó a cabo en las operaciones de la planta a mediados de la década de 1980 en General Motors. Mirando hacia atrás, fue un proceso bastante abierto, aunque estaba dirigido solo al desarrollo de la gestión. Los miembros del personal proporcionaron comentarios anónimos sobre las habilidades y el estilo de gestión de su gerente a un consultor de desarrollo de la organización.

Los resultados de los comentarios de 360 ​​grados fueron compilados por el consultor y entregados a su gerente. Luego, los gerentes compartieron los resultados de sus comentarios de 360 ​​grados con su personal. Luego se reunieron con sus equipos en una reunión grupal facilitada para diseñar planes de acción para hacer avanzar tanto el estilo gerencial del gerente como el desempeño de su oficina.

El proceso fue cómodo y efectivo, especialmente porque fue dirigido por facilitadores profesionales.

Preocupación por el impacto

Al trabajar con organizaciones, uno de los mayores temores de las personas respecto a los comentarios de 360 ​​grados es que un grupo de personas anónimas determinará sus aumentos, promociones y posición. Si este es el proceso, por supuesto, los resultados no son confiables.

La gente desea proporcionar comentarios, pero en su mayor parte, los compañeros de trabajo no quieren que sus colegas se responsabilicen de que ocurran cosas malas.

Muchos gerentes son fuertes defensores de la introducción de retroalimentación de 360 ​​grados como una herramienta de desarrollo para las personas. La mayoría de los que usan y participan en comentarios de 360 ​​grados no son defensores de que los comentarios tengan un impacto en la compensación que reciben los empleados.

En un entorno de desarrollo del desempeño, la pregunta de si la retroalimentación de 360 ​​grados debería impactar la evaluación del desempeño se vuelve irrelevante. La evaluación del rendimiento se ha transformado en el proceso de planificación del desarrollo del rendimiento que utiliza esta herramienta de desarrollo del rendimiento.

Las mediciones utilizadas para determinar la compensación en un sistema de este tipo incluyen el cumplimiento de objetivos medibles, asistencia y contribución. La retroalimentación de 360 ​​grados se utiliza para el desarrollo de los empleados.

Realizadas de manera efectiva, las personas comienzan a confiar en que los objetivos del proceso de retroalimentación de 360 ​​grados son verdaderamente de desarrollo. En consecuencia, los empleados se sienten más cómodos al proporcionar comentarios legítimos y útiles entre sí.